Inside Sequoia's Investment Committee | How the SpaceX & Citadel Deals Went Down | Julien Bek

编者按：本文整理自播客 20VC 的一期节目，主持人 Harry Stebbings 与红杉资本（Sequoia Capital）伦敦合伙人 Julien Bek 对谈。Bek 于 2022 年从 Accel 加入红杉，此前曾任职于 Atomico 与 Rocket Internet；两人相识近十年。谈话围绕红杉的投资委员会如何运作、SpaceX 与 Citadel 等案子如何拍板、怎样在三十分钟内读懂一位创始人，以及「智能体是新客户」「服务经济」等判断展开。本文依据现场录音编译整理，仅删去口语枝节与寒暄，论证与细节悉数保留。

开场：猎手与信念

贝克：所有人都以为我们只是坐等电话响，等下一个 Anthropic 打来请我们投资。完全不是这样。红杉的每一个人都是猎手。

贝克：如果把「你喜欢的创始人」和「让你赚钱的创始人」画成一个二乘二矩阵，你的工作就是弄清楚，钱是在哪个象限里赚到的。

主持人：今天的节目我格外兴奋，因为来的是我最老的朋友之一。他是红杉的合伙人，也是一个了不起的人。这一期是红杉的幕后：他们怎么找到伟大的公司，怎么赢下这些公司，怎么挑中它们。这是你从未见过的红杉。

贝克：我认为现在如果你投的是新一批新型实验室（Neolab），你基本上就是在 Facebook 出现的时候投了 Quora，投了 StumbleUpon。

贝克：SpaceX 那笔投资，功劳归 Shaun。我们对公司投票打分，我记得有人打了一分。所有基金里最好的投资，永远是主推人信念最强的那些公司。我们的价值只取决于下一笔投资。

家庭、价值观与照顾父亲

主持人：我们认识多久了？我算了一下，八到十年了吧。

贝克：快十年了。你那时候还很年轻，现在我们都开始老了。

主持人：我记得当时你在 Atomico 刚入职，我在 Accel，他们的办公室很漂亮。我们俩都很年轻，后来回头看，居然都成了。不过我想先说点别的。很多人听你讲话，会想：哇，红杉的合伙人。但我觉得你和父母的关系，尤其是你照顾父亲的方式，最能说明你是怎样一个人。在进入所有这些理性的、极客式的讨论之前，能不能先讲讲这个，让大家先认识你。

贝克：好。我父亲患有一种神经系统疾病，在我二十岁出头的时候发作。我没有兄弟姐妹，所以从那时起我就开始照顾他。我父亲很不寻常。他来自一个四口之家，在法国农村长大，十三岁就辍学，为了给家里挣饭钱。我看着他在祖父母年迈时照料他们，我很敬佩他们。他的职业也很特别，是占星师（astrologer），不是天文学家。所以我从小就看着他走一条不同的路。他的病开始显现的时候，我就在他身边。我知道你为你的父母也做了同样的事。

主持人：我擅长发表那种让人要么爱我、要么恨我的二元论断。我认为最烂的建议之一就是「你得为自己而做」。凡是这么说的人，我觉得都是在胡扯。我做的大多数事都是为了我母亲，我爱她。我认为，当你为别人去做的时候，反而能成就大事，这才应该被赞美、被推崇，而不是永远「为你自己」。

贝克：我的看法是，如果你的价值观足够清晰，其他一切都容易。坚守它们在当下可能痛苦，但至少你对自己在做什么有清醒的认识，投入多少精力都无所谓，因为你知道自己是为了正确的理由。

主持人：当然。我们的核心价值观是流动性（liquidity）。

贝克：在风险投资里可不是这样。

主持人：你看到我前几天发的推了吗？Pat 和 Alfred 上电视，被问到 Shaun Maguire 的那些推文，Alfred 的回答是我见过最好的：「我们看的是 Shaun 的资产负债表。」用「我们看 X 的资产负债表」来概括一个人，简直是最妙的方式。当然，我为此惹了不少麻烦。

贝克：是吗？

主持人：是的。好了，我想深入聊聊红杉。你从 Accel 加入红杉，我想知道：加入之前你不知道、而在那里待了几年之后才知道的，是什么？

红杉第一天：Doug Leone 的清晨

贝克：我在红杉三年了，做风投则有十年。我觉得红杉运作起来真的像一支运动队。给你讲讲我在红杉的第一天。当时我在加州，办公室以前去过，但那天时差没倒过来，很早就醒了，大概四点半、五点就到了办公室，反正是个荒唐的时间。我当然对自己很满意，那天晚上我甚至睡在了办公室。走近大楼时，我看见里面有灯光。正要推门，门那边站着一个人，他看着我，用低沉的嗓音问：「你这么早来干什么？」我有点意外，但很自豪地回答：「我来接我的第一个电话。您这么早来干什么？」他说：「我已经打完第一个电话了。」然后他就走开了，一脸得意。我还是输了这一局。

主持人：那是 Doug。

贝克：那是 Doug。

主持人：当然是他。这是美国人天生构造不同吗？你看红杉其他人也这样，觉得自己必须跟上？

贝克：我不这么认为。我们只是雇用这种人。而且 Doug 是意大利人，欧洲血统，很小就移民美国。我认识他才几年，但我很确定他一直就是这样。

主持人：没人想跟他打躲避球。大家自以为了解红杉、但其实搞错的，是什么？

每个人都是猎手：Citadel 案

贝克：所有人都以为我们只是坐等电话响，等下一个 Anthropic 打来请我们投资。完全不是这样。红杉的每一个人都是猎手。几个月前，我们早期团队是十一个人，这基本上就是一支足球队的规模，每个人都在场上进球。不管你来了多久，大家都指望你出成绩。事实上，你越年轻，越会指望有经验的人多出力，因为你更需要他们。外面竞争极为激烈，我们认为每个人作为个体都要表现得极其出色，但要作为团队去赢，这一点非常重要。我觉得人们对此理解得不够。

给你讲个故事。我的合伙人 Konstantine Buhler 帮我们领投了 Citadel Securities，Ken Griffin 的公司。他们从未接受过外部资本。我们之所以能投进去，是因为 Konstantine 从学生时代起就和 Ken 建立了关系，Ken 多年来一直是他的导师。Konstantine 从不放弃，一直在问：我们能投吗？我们能投吗？直到 Ken 终于点头。

主持人：那这样的案子是什么样的？我不是开玩笑，但比如 Konstantine 周一来投委会说：「我有一家新创业公司要推荐，叫 Citadel，创始人是 Griffin，我觉得我们该开一张两亿五千万美元的支票。」实际上是怎么进行的？

贝克：Citadel 那笔投资我不在场。但我在更近的案子里见过类似的情形，比如 Anthropic，那种特殊的公司。

主持人：二十五亿美元。你知道我最敬佩的是什么吗？最难的事，是先拒绝了一家公司，然后还愿意保持思维弹性，后来以数倍的价格买进，跨过自己曾经拒绝它的那道自尊心坎。你懂我的意思吧？

更新先验：万亿结果与新 A 轮

贝克：懂。我们管这叫「重新审视先验」（revisiting our priors）。环境变了，就必须更新先验，这一点非常重要。这源于一个认识：如果 AI 真的会如此深刻地改变一切，那么我们只是站在一条惊人的指数曲线的山脚下。现在 AI 已经走了三年，我们看到这条指数曲线开始展开。我们突然意识到，人脑很不擅长处理指数增长。我们线性地思考很在行，指数地思考就不行了。就这个案子而言，我认为我们早期低估了这家公司。

主持人：老兄，我认为我们所有人都低估了结果的规模。像 Anthropic 和 OpenAI 这么快就到万亿美元，我不觉得有谁预料到了。你还记得当年大家追逐的是「十亿美元公司」吗？

贝克：天哪，十年前的事。

主持人：这其实很了不起。我为这种说法挨过骂。我什么都挨骂。我聊 Corgi Cafe，就有人说我贩卖奋斗鸡汤，那就是家咖啡馆而已，来打我啊。但我同意你的看法。所以我说过一句让大多数人发抖的话：十亿美元可能就是新的 A 轮。想想看，我们以前 A 轮投后估值五千万美元，指望它长成十亿美元公司。现在你投十亿，它长成两百亿美元公司。倍数是一样的。

贝克：这就是把幂律往外推。

主持人：你必须押中真正重要的那几家。

贝克：正是。而挑选从来没有这么难过，因为公司的数量多了太多。

主持人：我要在这点上追问一下。当一家公司估值十亿美元，营收五千万或者三千万，随你选个数，它的风险已经大大降低了。它通常有企业客户，有真实数据。我宁可投这个，也不投那种营收三四百万、估值三到五亿的 A 轮。

贝克：完全同意。区别在于，有些十亿美元的轮次是在什么都还没有的时候就发生的。有时候市场要你出什么价，你就得出什么价。而且我认为创始人找的也是能一起建公司的伙伴。所以只要你和创始人建立了信任，你就能投进去。

Neolab、物理 AI 与持股执念

主持人：你投过新型实验室（Neolab）吗？

贝克：我个人没有，红杉投了一批。我认为现在如果你投的是新的 Neolab，你基本上就是在 Facebook 出现的时候投了 Quora，投了 StumbleUpon。这是我的看法，不是所有人都认同，但我是这么想的。想投到一家真正新颖的公司，唯一的办法是押注一个独一无二（N of one）的创始人。比如最近我们在英国投了一家叫 Ineffable 的公司，一笔很大的种子轮。

主持人：David Silver。

贝克：David Silver，他是独一无二的研究者，追求的是一种截然不同的架构。如果成了，规模会大得惊人，因为他们不是在做同样的事、只是做得更好一点，而是要做不同的事。我认为这已经是成为一家成功 Neolab 的前提条件。

主持人：你同不同意，考虑到价格与进展的比例，再加上竞争，今天 A 轮是最难投的位置？

贝克：我觉得这个球门柱在移动，取决于你投哪个领域。比如硬件，现在的新热点，共识都在「物理 AI」上，那里拿到验证所需的时间要长得多。所以你必须早投，指望这些公司能挺过实验阶段。你不能再用「从零到一百万美元年度经常性收入（ARR）有多快」来衡量它们，而要看它们多快做出可运行的原型。而且你搬的是原子，不是比特，难度大得多，耗时更长，也需要更多资本。所以我其实认为，由此会出现更多合作：基金会想和其他资本方一起，帮助这些公司走到那些里程碑。

主持人：你对持股比例的执念比以前少了吗？你刚才提到合作。我发现，随着结果规模扩大，我们更能和别人一起投了。当年上限是十亿美元的时候你需要百分之二十，现在不需要了。你比以前更不看重持股比例了吗？

贝克：没有。

主持人：没有。

贝克：没有，我告诉你为什么。很简单。结果在变大，资本需求也在变大，但最重要的是你的时间。在你的职业生涯里，你能做二十笔投资。有人做得更多，但那不是我的风格。我一年和两三位创始人合作。所以整个职业生涯，我大概可以进入二十家公司的董事会。我不会亏待自己，我会为这些创始人拼命干活。我对他们的说法是：我基本上就是你的联合创始人。公司怎么经营由他们决定，但我坐在副驾驶上，帮他们拿下最早的客户，招到最关键的人。这种事我做不了太多家。以 Rillet 为例，从年初到现在，我们见了十七位上市公司的首席财务官，其中一些已经成了客户。你有两百家公司、每家持股百分之二，怎么可能做到这些？根本行不通。那是不同的模式，完全不同的模式。

主持人：我完全同意，我们确实很不一样。我大概有一百七十五笔投资。

贝克：你怎么样？

主持人：我们才做了两笔，一笔来自推特私信，一笔是因为 Konstantine 给我发消息。

贝克：通往极乐的路有很多条。

主持人：前几天吃饭，一位创始人过来说：「嘿，Harry。」我说：「嗨。」他说：「你领投了我的种子轮。」我说：「是的。」提醒我一下是哪家公司？结果他们改了名字。我就说：都怪你改名。我怎么知道呢。

最佳 sourcer 与最佳 picker

主持人：红杉内部有很多不同的性格。谁是公司里最好的发掘者（sourcer）？不一定要会挑，就是那个一次又一次找到有意思东西的人。

贝克：一次又一次的话，我选 Dean Meyer，我的合伙人，常驻特拉维夫，但基本住在飞机上。他是个了不起的人，当过好几年职业足球运动员。所以他有梅西那样的好胜心，又有一个在科技行业干了一辈子的人的技术深度，这是一种很危险的组合。我不知道这是哪来的，但他读人的能力惊人。他既能和那些很年轻、棱角分明的创始人建立联系，也能和把公司卖了几十亿美元的那些人打成一片。

主持人：像 Dean 这样的人，一直很受欢迎，我同意。那谁是最好的挑选者（picker）？案子摆在面前的时候，谁最能把一家公司拆解清楚？

贝克：这个简单，Luciana Lixandru，我的合伙人，也是把我带进红杉的人。我们在 Accel 就是同事，所以我职业生涯的大部分时间都和 Luciana 共事。我认识她的时候，她刚投了 Deliveroo，接着是 Framer，然后是 Pennylane、Stark，最近也是一个接一个的爆款。你去找规律，会发现没有规律，就是横跨各个品类。从消费到软件，到物理 AI 和国防，她一直能重塑自己。我选她。

SpaceX 打一分：信念高于共识

主持人：在红杉是不是特别难熬，因为你要的回报上限必须比其他基金更大？Shaun 拿来 SpaceX，别人拿来 Neuros，都是难以置信的公司，而你呢……

贝克：确实很难，但这是工作的一部分。它本来就不该容易，否则人人都能做了。我们合伙人之间的讨论有时非常激烈，我们互相逼迫的程度你无法想象。SpaceX 那笔投资要归功于 Shaun。我们对公司投票打分，我记得有人打了一分。我见过四分，当然也见过三分，从没见过两分。我都不知道还能打一分，不知道刻度上有这个数。

但接下来发生的是，投票之后他没有放弃，一直在推。他硬是让整个合伙人团队飞过去亲眼看。最后我们做了一笔较小的投资，后来引出了一笔大投资，几年之后，这成了公司历史上最好的投资之一。所以关键在于信念。每次合伙人闭门会，我们都会回看几十年来的基金回报，非常吓人。你看着那张表上惊人的回报数字，想的是：我要怎样才能做出同等甚至更大的贡献。我们每次都想耍点小聪明，看看数字：要是那笔持股比例高一点，那笔多投点钱呢。但我们总被提醒：所有基金里最好的投资，永远是主推人信念最强的那些公司。这一点在一只又一只基金里反复应验。

主持人：回头看，最好的案子当初有争议吗？还是说其实大多是共识？

贝克：不全是。我认为凡是用小钱换来大钱的，一定是有争议的。Airbnb 的故事我不在场，但听过很多遍。Brian Chesky 被大多数公司拒绝了，来到红杉，红杉领投了种子轮，我想那是我们做过的投入产出倍数最高的投资之一。当时是有争议的。让人睡在别人家地板的气垫床上，这么一个交易平台，听起来是个相当糟糕的主意。但它后来变成了完全不同的东西。而且信念不只在开始时，还要在后续持续投资这些公司。

主持人：关于 Brian，我不认识他，但读到过一件事：他对中世纪的客栈着了迷，研究以前的人怎么旅行、怎么合住，完全是个历史学家。我觉得很有意思。看 Collison 兄弟也一样，他们都是真正的历史学家。真正伟大的创始人往往是自己领域的历史学家。

贝克：这个故事我不知道，但一点也不意外。

红杉出高价吗？同价轮与增长法则

主持人：在进入几位合伙人的经验之前，我说两句话，你来评论。第一句：红杉就是靠出高价拿案子。这话对不对？你发现自己经常出价最高吗？还是能拿到折扣？

贝克：听到这个问题我很意外。我们努力尽可能早地和创始人合作。事实上，正因为门槛高，我们每年只和有限的几家公司合作，而我在实践中看到的是，一旦我们投了，往往就有资本愿意在这个估值上再加溢价。我们骨子里是早期投资人，所以尽早合作始终是首要任务。但也有一些原本投后期的机构喜欢往前走，他们愿意付溢价。

主持人：与此相关，我投的一位创始人，Mercor 的 Brendan，发过一个帖子传得很广，我觉得对红杉是绝妙的宣传，不明白你们为什么不多用用。他说，我这不是贬低 Brendan，他说的是事实：大家谈论得不够的，是红杉一直在做的那种同价轮（tranche rounds）：红杉以一个价格进入，然后公司出现拐点，下一轮又以同样的价格做。在我看来，这是锁定持股比例、同时给公司锁定资金的绝佳方式。你们是这么看的吗？会不会想多推这种做法？

贝克：首先，这种情况我只见过几次，这么说大概是抬举我们了。Brendan 建了一家了不起的公司，我们没有机会和他合作。但在我们确实投了的一些案子里，这就是供需问题。创始人在建一家特殊的公司，有人投了之后，他们为什么不该获得溢价呢？

主持人：顺便说，我认为这是好事。如果我是红杉，我会转发并附上「这就是品牌的力量」。我和你们一起投过五家公司，要么我和你们同在第一轮，我心怀感激；要么我在后面那一轮，感激少一点，但仍然乐于进入这家公司。我不觉得这是坏事。

贝克：我觉得区别还在于，人们把几件不同的事混在一起了。融资有很多轮，以前是种子轮、A 轮、B 轮，从一轮到下一轮的里程碑通常要十八个月。现在有了 AI，公司的推进快得多，事情发生得非常快。所以如果你在短时间内证明了自己是对的，估值大幅提高是很正常的。

主持人：那我问一句，「三倍三倍两倍两倍」的增长法则是不是死了？以前我们说一到三，三到九，九到十八，十八到三十六，这就很好了。现在对一家公司来说这仍然很棒，我们绝不是贬低它。但你看 Lovable，看 Legora，随便举，它们一年就到一亿美元。

贝克：这一点我有很强的看法。不知道是三年还是五年，但这条法则会回来。我告诉你为什么。首先，人们又把两件事混在一起了：有些是新市场，有些是替代市场。比如一家客户关系管理（CRM）公司，它可能是 AI 原生的，但仍然要替换企业的核心记录系统。它们中有些增长很快，但终究要替换掉某样东西。而你说的那些公司处在完全空白的市场。三年前什么都没有，突然之间有了能替代人所做的事情的能力，所以这些公司自然是直线上升。几年之后，大多数客户都有了解决方案，我们就会进入替代市场，到那时你再拿这两类公司比，才是苹果比苹果。现在是苹果比橙子，只是没人注意到。

主持人：但我们的工作是在场上打球。钱可以放进这个家，也可以放进那个家。如果能把钱放进一个增长快得多的新市场，资本的机会成本就在那里，所以我想放在那里。

贝克：错。我不同意，我告诉你为什么。结果平均要十年才会兑现，也许更长。最好的公司倾向于更久地保持私有，数据是这么说的。但你现在做的决定，影响的是公司未来三年。短期内它们可能吸引更多资本，这也许是真的，但最终对你重要的是你持有多少股份、公司能长多大。而这只在投资兑现的那一刻才算数。我几乎可以保证，最大的结果会出现在更成熟的市场，而不是完全空白的市场。

主持人：我明白。不过这正是风投的乐趣，我们可以不一样。我看到的是一个前所未有地流动、同时也极度亢奋的二级市场。因为我不是红杉，这是我难得的谦虚时刻，我卖起来比你容易得多。所以我可以在一个流动的二级市场里、以一个非常狂热的价格卖出，而且是在你做不到的更短时间内。

贝克：也许吧，但你有五亿美元的基金，做二级卖出，那可是很多钱。

主持人：已经不止一只基金了。

贝克：那我得反过来质疑你了。

主持人：我亲爱的朋友，我们只是一个谦卑的播客，恰好也和伟大的创始人合作而已。

贝克：没错，没错。别让数字毁了一个好故事。

周一 IC 如何运作：投票与主推人

主持人：在聊创始人的阅读和评估之前，最后一个问题。红杉一笔案子怎么拍板，外界有太多神秘感和不透明。你们有每周的投委会（IC）。是全球性的吗？所有人都来？所有人都被邀请？有没有一个只有 Pat 和 Alfred 坐在壁炉边高谈阔论的会议？或者说战略研讨。一笔案子到底怎么做成？

贝克：有意思的是，我们已经在第五个十年了，大概五十年来一直开周一投委会，先是面对面，现在也用 Zoom，一直沿用同一套配方。但我们其实正在尝试新方法，试着把事情做得更异步一些。首先，是的，所有人都被邀请。有意思的是，我们在试验一种新做法：备忘录分享出来之后，每个人都必须异步地写下自己的意见，任何人想听所有人的看法，都可以召集一次投委会。原因是，投委会这种形式很适合快思考，异步发言则适合慢思考。两者的好处都拿到，决策应该会更好。在投委会上，我们是一个接一个发言，是一种顺序节奏。而在异步方式下，每个人在文档里各自贡献意见，最后一起得出决定。你可以召集投委会，但这样做能把合伙人团队最好的一面发挥出来。

主持人：每位创业者都要向投委会路演吗？你们怎么确保合伙人有足够的信息来形成有依据的判断？

贝克：创始人仍然要路演，这非常重要。

主持人：向整个投委会路演。

贝克：对，整个投委会。

主持人：那可相当让人紧张。

贝克：听起来吓人，但我说过，早期团队现在是十二个人，成长团队也差不多，没那么大。

主持人：那你会对创业者说：「嗨，Nick，你的投委会路演在下午六点，我事先帮你准备，建议你这样组织。」你会给他们做准备？

贝克：我尽量不做太多准备。你需要看到这个人的本质。如果你给他们一个剧本，就没人能看到你看到的东西了。

主持人：你会不会发现，你之前看到的和投委会上看到的差距很大？换句话说，人会不会紧张得判若两人？

贝克：有时候我们开玩笑说，也许该不开投委会就做决定。确实会变。但这也是一种信号，然后作为主推人（sponsor），你自己决定怎么处理这个信号。

主持人：比如你本来就在怀疑创始人的商业能力、沟通能力，如果他在投委会上搞砸了，也许你的疑问是有根据的。

贝克：对。

主持人：投委会开完了，你说到信号，创业者回去继续建他或她的公司，然后你们投票，是还是否，打一到十分。接下来呢？

贝克：首先，我们在讨论之前各自独立给出反馈，这样讨论之前就知道每个人的立场。这是一次投票。然后讨论。讨论之后所有人再投一次，主推人拿着这些信息，做他想做的决定。

主持人：所以你仍然可以投。

贝克：仍然可以投。

主持人：比如 Alfred 打了一分，说这是他见过最糟糕的路演之一，你还是可以按下绿灯。

贝克：可以。但如果你按了绿灯，结果是笔烂投资，那就看你还能待多久了。你得有非常强的信念，最好这是笔好投资。不过并没有「Alfred 打一分」这种事，现实要复杂一点。

主持人：你知道谁投了什么吗？

贝克：知道。这非常重要，我告诉你为什么。如果你想做一个好的公司共建伙伴，那就不能是 Harry 的投资或者 Julien 的投资，必须是红杉的投资。我需要能打电话给 Luciana，打给 George 或者 Stephanie，说：能不能帮我引荐你那位很珍贵的人脉？这对他们来说是要动用的重要资源，而他们会毫不犹豫地去做引荐。

主持人：有没有办公室政治？也许是我不安全感太重、太软弱。有人提过一个词叫「front stepping」，正面踩，跟背后捅刀相反。我很喜欢，意思就是对合伙人直言不讳。有人会往心里去吗？你要不要加点缓冲？我总对我们的合伙人说：投委会上没有情绪，但当我说这是个……他们还是会沉下脸，往心里去。你们怎么去掉情绪？有情绪吗？会后要打电话道歉吗？

贝克：我们肯定有激烈的讨论，当然有。人们可以剧烈地反对彼此。但归根到底，我还是回到那一点：这一切都是信号，供主推人判断自己对这笔投资有多大信念。反馈可能很严厉，但这本来就不是轻松的工作。想要轻松的工作，去干别的。这是特性，不是缺陷。你希望人们带着勇气进来。没有勇气就不会冒险，组合里就只有平庸的投资。

主持人：我觉得这种真实和坦诚很重要。但我从不想搞「创始人批斗」，所以反过来也想做一次「创始人表扬」。有没有一次投委会，某位创始人进来就碾压全场，你想到的是哪一次？

贝克：有过。但那种情况我们反而会觉得奇怪。首先，如果所有人都打七八分，那是很危险的。因为创始人知道我们想听什么，最好的创始人能够反推出他们认为投资人爱听的叙事，这可能很危险。所以在这种情况下，我们会安排一个唱反调的人（devil's advocate），让他说：这笔投资哪里有问题？如果它出了岔子，会是因为什么？我们试着在投之前写出这笔投资的事前验尸报告（premortem），围绕它交锋。因为几年之后，我们当中的某个人可能要承担后果。

三十分钟读人：先暴露自己

主持人：我想退一步。刚才这些都以主推人足够喜欢这个案子、愿意带到投委会为前提。回到「什么造就伟大的创始人」和读人这件事。你说过，准确地说是你的合伙人说过，读人已经迅速成为一种超能力。你觉得是什么让你擅长读创始人？

贝克：首先，你必须在创始人面前暴露自己（vulnerable），否则他们不会敞开，而他们敞开之后的一切就是你需要的全部信号。这一点你其实做得很好。我的工作是，在三十分钟内弄清楚这个人特别在哪里，什么可能让他们与众不同，而且不能犯错。这份工作不留情面，不是在你投错公司的时候，而是在你没投对的公司的时候。所以错误是遗漏之错，不是行动之错。你基本上只有三十分钟去找到他们的尖峰（spike）。

我的办法是自己先敞开。他们都以为是来向红杉路演的，想讲公司的故事，但我想听的是这个人的故事。所以我先讲我的故事。我告诉他们，父母分开之后是什么样：母亲是成功的女企业家，家里能俯瞰日内瓦湖，而我在那儿住一周，再回到父亲那里住一周，父子俩睡在一居室公寓的床垫上。而且这没什么，真的没什么。我告诉他们，我六岁那年母亲得了癌症，我记得得自己哄自己睡觉，因为她实在太累了。但你知道吗？一年之后她战胜了病魔，继续经营她的公司。这些事，每个人都有类似的故事，我知道你自己也有很多。我不想把它当成武器来用，我更想说的是，这正是这份工作的美妙之处。否则你永远在做交易。而在这里，我是真的好奇这个人是怎么成为今天的自己的，所以我想问所有这些问题。

主持人：我完全同意，你必须先拿出自己的脆弱，才能指望对方回报。我的问题是：我们身处一个高度交易化的世界，融资轮次、公司势头，因为有这样的播客，一切都变得透明，人们可以钻空子。我以前说过我看什么，听起来很糟糕，但我说过最会钻空子的人往往和父母关系破裂。你怎么判断一个人是不是真诚的？

连问五个为什么：识破欺诈

贝克：你只需要反复问为什么。我记得今年是我第一次揭穿一个欺诈的创始人，很有意思。第一次会面时，这个人说他们的年度经常性收入在大约六个月里从零做到七百万，在一个很热的品类里。他的自我介绍是，他来自一个条件不好的国家的小村庄，拿到了斯坦福的录取，然后决定放弃，去另一所大学读书。你只需要问为什么：你为什么这么做？这太了不起了，你有成绩能进入全球竞争最激烈的项目之一，却决定放弃去做别的，为什么？可能有非常好的理由，对吧？但有意思的是观察肢体语言，谈话节奏加快，创始人紧张起来，你就想：哦，有点奇怪。你只是记下来，不会结束通话，你给他们无罪推定。

结果几天之后，我和合伙人 George 凌晨五点在去机场的路上，准备飞去见这位创始人。在路上他告诉我们，他家里出了急事，得取消会面。当天晚些时候，我们收到几位非常可敬的投资人的消息，他们是这家公司的投资人，告诉我们他被揭穿是骗子。我记得那天我给所有竞争对手都发了消息，因为我确实认为，在这样一个机会遍地的时代，也有人出于错误的目的利用它，这一点很重要。对我来说这是个清清楚楚的案例。就像你说的，他们知道该期待什么，知道你想听什么，会非常务实地把那些话说给你听。所以问五次为什么，你就能触到底。这确实很难，尤其是我们对自己看什么如此公开。我完全理解。

主持人：傲慢是坏事吗？这一点我不确定，因为听起来很糟糕，但有时候那些混蛋其实真的很厉害。傲慢是坏事吗？

贝克：我回到 Don Valentine 那句话。把「你喜欢的创始人」和「让你赚钱的创始人」画成一个二乘二矩阵，你的工作就是弄清楚钱是在哪个象限里赚的。他以前常对我们很多合伙人这么说。你不喜欢这个创始人，不代表他不会让你赚钱。傲慢也许不是你喜欢的东西，但它可能让他们在自己的领域里非常出色。这也许是他们尖峰的代价。所以你必须先回到尖峰。如果没有尖峰，而傲慢只是用来掩盖弱点，那才是你要警惕的信号。

看走眼的复盘与文化校准

主持人：能讲讲你看走眼的一次吗？某个也许改变了你读人方式的误判。比如我被引荐给 Granola 的 Chris，我是他见的第一个投资人。说实话他不那么能言善辩，也不是个出色的推销员，想法很松散。和他共事过的人给的评价是我见过最惊人的，但我就是没法支持一个这么松散、又没什么推销的东西。

贝克：没有演示，也没有履历之类。

主持人：我学到的是，在种子前阶段，要把推荐评价（references）看得比几乎一切都重。

贝克：首先，你最后一句关于推荐评价的话我非常同意，我们做得非常深入，稍后我会回到这一点，因为那里有一个重要的观点。至于你问的误判：Lovable 的 Anton Osika 创办公司之前，我和他吃过一顿午饭，我就是没看出来。我从中学到的一件事是，我去那次会面没有带着计划。我们三个人和他一起吃午饭，就是随便聊聊，我没有刻意去问那些能揭示他特别之处的正确问题。当时我低估了他。

主持人：这很难。还有一点也很难，而且我觉得很重要：他是瑞典人，而且是一个深思型的瑞典人。我的意思是，Legora 的 Max，我知道你在红杉，所以我们在红杉这边是 Harvey 队，Max 是个进攻型的瑞典人，像美国人的瑞典人。而 Anton 是深思型、产品导向的瑞典人，表达观点时没那么斩钉截铁。而且那时候更早。你的判断会因国家而变吗？法国人一般不太会推销，不像美国人那样带着营销和表演的劲头。你的判断如何因国家而异？

贝克：这一点非常重要。我记得我在红杉做的第一次尽调，是我们组合里一家叫 Tacto 的公司。我给一批他们的客户打电话，都是我们所说的「中小企业」（Mittelstand），德国经济的主体。我们最后总会问净推荐值那个问题：零到十分，你觉得这个产品怎么样？他们清一色地说七分。我记得我问：为什么不更高？「因为我们总能做得更好。」非常德国。备忘录出来之后，一位合伙人问：「你觉得为什么推荐评价没那么正面？」我说：「因为他们是德国客户。」我记得我告诉合伙人们：如果是法国人或者德国人，就加一两分；如果是美国人，通常要减一两分。这也是在这里投资的美妙之处，你必须把当地的细微差别考虑进去。

主持人：你在童年里找到什么共性吗？也许我对童年创伤、家庭关系破裂、胖孩子有一种不健康的偏爱。我就是个胖孩子。你有偏好吗？

贝克：问题在于，如果你试图给人套模式，你就投不到对的人。这是我的发现。你的工作只是弄清楚这个人现在处在什么位置，以及未来的轨迹指向哪里。遇到一个很年轻的创始人，你不能拿他和一个有经验的经营者比，那是苹果比橙子。而要判断他们未来的轨迹，最好的办法是理解他们现在所处的轨迹。这就要回到过去。如果只停留在职业经历，有些人才工作了两年，但如果回溯他们人生的前十五年、二十年，你能得到极其丰富的信息。举个例子，我见过两位法国创始人，都毕业于巴黎综合理工（Polytechnique），法国竞争最激烈的理工科项目。我本可以说，这两个人一样优秀。有意思的是，当我开始挖掘他们的童年，一个是私募股权大亨的儿子，父亲也是综合理工毕业；另一个出生时就被父母遗弃，童年在一家又一家的福利院之间辗转。这很残酷，但同时也说明了这个人走了多远的距离才到达今天。这不意味着他会继续在这条路上走下去，但至少它告诉你很多关于他现有轨迹的信息。你的工作就是判断他们会不会继续沿着这条路走。

主持人：完全同意。走过的距离，还有他们为了走到今天所经历的那些苦，实实在在地更多。我完全同意。所以我总是很喜欢那种时刻：你去查图书馆的名字，发现，哦，图书馆上刻的也是你父亲的名字。

贝克：那通常很有帮助。

四位合伙人的四条经验

主持人：Doug Leone、Pat Grady、Alfred Lin、Shaun Maguire，每人选一条你学到的东西。先说 Doug。

贝克：从 Doug 那里学到的一条，是他面试时问的一个问题。他开头就问：「谁是你最好的推荐人，为什么？」有意思的是，创始人通常会说，有这个人、那个人，他们很乐意分享这些人对自己的所有好评。等他们说完，你问反向的问题：谁会是你最差的推荐人，为什么？然后看他们脸色变化。

主持人：人们会回答吗？

贝克：说实话，有意思的是他们怎么回答。我遇到过创始人非常直接地说出谁是他们最差的推荐人。更妙的是，我随后给这些人打了电话，得到了大量的质感。我要的不是完美，是清晰。

主持人：你知道你最差的推荐人会是谁吗？

贝克：我有太多了。

主持人：这话听起来太像 GFC 那帮人了。我想我的会是 Atomico 的 Niklas。

贝克：真的？

主持人：我想他会说我没用。而且我确实没用。当时我在……

贝克：你当时才十七岁。

主持人：我知道，但我就是不明白，又不是我的公司，我为什么要半夜开电话会？这对我来说毫无道理。

贝克：正是。但你知道，最差的员工造就最好的创始人。你后来成了创始人。

主持人：这就是为什么推荐评价真的很难。

贝克：对，对我来说也是。关于推荐评价，你之前问到 Shaun。他有一个 ELO 方法论框架。下过棋的人知道，ELO 是根据你的水平给出的分数，分数越高越难往上爬，因为你必须击败越来越强的对手。他的观点是，如果你是一个 2400 分的棋手，那已经是极端的离群值，你更有可能判断出另一个离群值是谁。在国际象棋里，十步之内，一个 2400 分的棋手就能认出另一个 2400 分的棋手。但你去问一个 2000 分的棋手，他分辨不出来。推荐评价也一样。你要问卓越的人某人是否卓越，而不是问那些「还不错」的人。这往往正是推荐评价的问题所在。

主持人：我明白，但是，我想这些人不会介意，因为我是在说他们太卓越了：我和 Helsing 的 Torsten 或者 Fuse 的 Allan 聊的时候，他们显然是两位卓越的创业者，但我从没见他们喜欢过任何人。他们从来不会说「这人太棒了，你必须投」。最多是「嗯，还行」。这真的很难。你没发现吗？最优秀的人就是……我搞不懂。

贝克：你得把他们的性格和他们的成就分开。也许在那些案例里，是性格妨碍了成就。

主持人：好，Doug 这条很棒，我要偷走。Pat 呢？

贝克：Pat 有一个很棒的框架：人就像向量，向量是方向和大小的乘积。方向是：你为什么做这件事？你为什么对它如此有动力？你要去哪里？大小是这个人有多大的野心：他们会不会熬过那些痛苦、坚持做下去？我觉得这个框架非常简单，Pat 一向如此。因为如果你试着理解一个人的方向和大小，会极大地帮助你预测他们下一步去哪里，以及他们的轨迹。

主持人：我很喜欢。我永远记得 Pat 对我说过一句话：「人们以为我们多么了不起。每一家上市的公司，我们在它旅程的某个时刻都见过。」这恰恰说明我们错过了多少。我们必须给每一次公司会面带去能量、带去准备，永远不够。我太喜欢这种谦逊了。这是执掌红杉的 Pat Grady，还有这样的谦逊，我觉得太棒了。

贝克：还是我在红杉的第一天，我们每个人都被要求写下这一句话：我们的价值只取决于下一笔投资（we are only as good as our next investment）。现在这句话印在我们的墙上。入职第一天写下这句话，非常吓人，也非常让人谦卑。这就是焦点所在，你能从人们的行为方式里看出来。

主持人：天哪，如果你是 Shaun Maguire，你会气死吧？「我刚做完 SpaceX，拜托，让我歇歇。」

贝克：他绝对没在歇。

主持人：Alfred Lin。

贝克：Alfred 最近的一条智慧，我很喜欢：不要把离群的经营者（outlier operator）误认为离群的创始人（outlier founder）。这个错误很容易犯。你觉得某人在某家公司干得很出色，做了很多事，推出了这些新产品，人人都喜欢他。这也许让他成为离群的经营者，但不一定让他成为离群的创始人。

主持人：当简历像 OpenAI、DeepMind 那样镀了金的时候，这尤其难。我觉得今天我们都在很多方面掉进了简历陷阱，尤其是那些重量级的 AI 项目。最后是 Shaun，是 ELO 那条，还是另有一条？

贝克：ELO 那条。不过我再给你一条 Shaun 的，我也很喜欢。大家看人不是智商（IQ）就是情商（EQ）。IQ 是智力马力，EQ 是情绪马力。他另有两个维度，一个是判断力（judgment），另一个是政治系数（political coefficient，PQ）。判断力是你在复杂系统里找到解决方案的能力，PQ 则是在政治上复杂的系统里穿行的能力。他的论点是，判断力其实比 IQ 更重要，PQ 比 EQ 更重要。

主持人：他的 PQ 惊人。我还是回到那句：Shaun 的资产负债表相对来说无可辩驳。很好笑，我喜欢。这四位里，谁最会读创始人？

贝克：看是什么创始人。如果是年轻的技术型创始人，我会问 Alfred 或 Shaun。如果是更偏商业的创始人，我会问 Doug 或者 Pat。不过你只提了这四个名字，我们有十一个人。比如 Bogomil 读人就非常厉害，有些创始人我一定会带上 Bogomil。如果是金融科技公司，我会带上 George，因为他认识所有人，校准得很准。

智能体是新客户

主持人：我完全理解。我们聊了很多红杉，聊了红杉之所以是红杉的原因。至于投什么，你之前对我说过一句话，我想花点时间聊聊：智能体是新客户（agents are the new customer）。这从根本上意味着什么？我们该从中得到什么？

贝克：AI 已经三年了。智能体的流量已经和人类流量持平。我记得今天早上 Cloudflare 说，五年之后，智能体流量将是人类流量的一千倍。我再说一遍，我们不擅长思考指数，但如果我们正站在指数曲线的山脚下，最好按它将要成为的样子来行动。

我的论点是：在需求侧，出现了一个新客户，就是智能体，而我们对它的招待远不如对人类客户。今天智能体接受委派任务，主要是出于方便；但明天，随着 AI 变聪明，会是因为它们做出的决策更好。如果你有一个智商五百的 AI，它当然会替你做决定，因为这才是理性的选择。而今天，我们建的这些界面，不管是桌面还是移动端，本质上是一层夹在你的业务和客户意图之间的东西，你试图把客户意图转化成公司的收入。抽象地看，它就是一层。二十年来我们极其擅长优化这一层。

主持人：用户界面、更好的引导流程、更好的注册、更好的支付流程，百分之百。

贝克：所以你最终有了一个像素级完美的网站，极其擅长转化人类。但现在我们需要考虑一个「比特级完美」的平台，擅长转化智能体。

主持人：那在那个世界里会变什么？创始人该从中得到什么？我们看的东西会怎么变？用户界面会变得完全无关吗？

贝克：用户界面显然是人们首先想到的。但这里有快思考的答案和慢思考的答案。快思考的答案是：用户界面归零，智能体一分钟内就能换掉你的产品，不会有品牌忠诚度，一切都是价格竞底。慢思考的答案很不一样。智能体和人类很相似，它们有偏见。它们的预训练有偏见，取决于抓取了什么数据；后训练也有偏见，因为做标注的是人。所以你看到，智能体已经非常有偏见了。它们找托管方案时会去 Cloudflare 和 Vercel。事实上已经有对冲基金在买数据，研究智能体如何做决策，因为这可能影响这些公司的股价。所以我们需要像当年研究客户一样，理解这些偏见是什么，智能体如何做决策，这在不同的模型提供商之间如何不同，以及取决于你卖的是什么产品或服务。我们才刚刚站在这个转变的起点。比如我们组合里有一家叫 Profound 的公司，它是现代营销人的 SEO 答案，帮你的业务在使用对话界面的人面前变得可见。

主持人：答案引擎优化（AEO）。我们也投了一家，欧洲的 Peec AI。我的问题是：AEO 这门生意，就智能体流量对人类流量的比例而言，和 SEO 相比，AEO 的市场会比 SEO 大得多吗？

贝克：我想说的是，我们必须认识到，这不只是一个新品类，这是一个新经济。你将有一个平行的智能体经济，就像你有一个平行的人类经济一样。在这个新经济里，会创造出新的品类，AEO 是其中之一。

主持人：你怎么判断什么属于这个新经济、什么不属于？我以前会说，给我妻子安排的蜜月，我会把它留在旧经济里。可是我和你们一起投了 Adessia，和 Konstantine 还有 Sonder 的 Francis 一起。我觉得他们离做出一个能完成我想要的一切的惊人智能体体验，并不远。你怎么划分？

贝克：订假期的时候，人仍然在回路里。但很快，智能体会自己做决定。你仍然想决定去哪里度假，他们也许做了最好的计划，但既然去度假的是你，你想有发言权。区别在于，现在百分之八十的数据库是由智能体写入的。当 AI 已经好到能比人挑得更准，人为什么还要有发言权？这就是我划的界线。

利润率、前沿模型与服务经济

主持人：完全理解。那这会摧毁软件的利润率吗？如果所有人都能极快地切换，价格竞底，智能体在为一大堆不同的偏好做优化，我们作为供应商是不是就失去利润率了？

贝克：我不这么认为，因为那假设了没有切换成本。现实是，对很琐碎的事，比如换一张机票，切换供应商很容易，确实没什么切换成本。但如果你选了一个数据库，在上面构建了很久，那就有数据引力，有企业级管控，有企业在意的所有东西。这些仍然是靠信任建立的，而信任是随时间积累的，这一点无论如何都不会变。

主持人：看 Rillet 这样的公司，它卖给大型企业，一些全球最大的企业。它们的采购方式真的会从根本上改变吗？会像我们想的那么快吗？我一直提醒自己，我已经不年轻了，你也是，抱歉，老兄。我一直警惕自己过于亢奋，也总被提醒：人总是高估一年内会发生的事，低估十年内会发生的事。企业不会动得那么快，它们的采购没有我们想的那么快。就像它们大多连 Slack 都没有。你怎么看智能体参与这种新采购行为的意愿？

贝克：和采用曲线上的一切一样，这件事会落在曲线的某个位置。现在你看到的是，智能体非常擅长挑选与编码相关的工具，因为智能体应用在那里真正达到了人类水平，而在其他职能上还没到那个程度。所以今天，这大概只会进一步拉开曲线上的差距。

主持人：我要再谦虚一次，这都快成坏习惯了。在很多情况下我不知道什么是持久的，哪个应用供应商会活下来，感觉太短暂了。而当我投 Fireworks、投 Mercor、投 ClickHouse 这样的基础设施时，我确定得多，因为我知道不管谁在顶层应用层赢，他们都会用 Fireworks，用 ClickHouse，用 Mercor 来到达那里。你们合伙人围坐一桌的时候，不会说「天哪，基础设施容易得多也好得多，我们想待在那里」吗？

贝克：我们两边都投。我认为人脑不擅长指数，也不擅长理解「把相反的想法同时握在手里」这件事。你可以同时持有对立的想法并且都正确，因为这些真理会在不同的时间兑现。以 Fireworks 为例，它们势头凶猛，因为我们正处在 AI 革命的开端，它们做出了最好的产品，吸引了最好的客户，正在卷走整个市场。与此同时，你之前提到 Rillet，它们正在签下软件行业之外的下一代公司，这些公司会把整个财务团队建在 Rillet 之上。几年之后，这会复利成一门规模很大、黏性很强的生意。那我们投这个还是那个？不，两个都投，因为我们认为两家公司都能变得非常大。

主持人：有意思，我投资时最喜欢看的一件事，是客户群里非初创、非传统科技公司的占比。当你看到爱达荷州的一家汽车厂在用，你会想：哇，这个奇怪，他们怎么知道你的？用得怎么样？对我来说这是极好的信号。

贝克：你这么说很巧，Rillet 最近开董事会，他们有个「爱荷华计划」（Project Iowa），就是面向科技行业之外的公司。这是公司增长最快的板块，有洗车店、普通的拍卖公司在注册。这是公司很有意思的转折点：既能吸引 AI 领域的品味引领者，也能吸引你叔叔和他妻子一起经营的那种公司。这非常重要，因为你要参与的是实体经济，而不只是 AI 经济。

主持人：考虑到结果规模的扩大，利润率今天是不是没那么重要了？不管看 Fireworks 还是 Legora、Harvey，再加上 Lovable、Replit，所有公司的利润率都比传统成熟软件市场低。我们是不是因为市场更大就不在乎了？

贝克：这一点非常重要。我们处在一个过渡阶段，大多数面向人的应用仍然受益于在前沿模型上运行。但到某个时候，你的客服智能体不需要一个智商两百的模型来帮你把机票改到夏威夷，对吧？会保持不变的是，机器对机器的交互仍然受益于智商五百的 AI。随着我们从面向客户的应用转向面向机器的应用，在前沿运行对第一类越来越不重要，对第二类越来越重要。现在大家都在想，开放权重模型（open-weight models）该怎么用。对某些应用，开源的前沿已经足够好了，他们绝对应该开始考虑，我们也在鼓励组合公司这么做。而对那些还没达到人类水平的应用，你绝对要在前沿上运行，甚至值得以负毛利去投入，来赢得客户的信任，做出比竞争对手更好的产品。

主持人：说到利润率，说到做出比对手更好的产品：你有篇文章火了，你一定很兴奋，说服务经济是下一个万亿美元经济。你是我亲爱的朋友，我爱你，但我读了之后想：天哪，这是什么一堆废话。不就是拿 GPT 给外包公司提提效率，然后说「干得好」？我漏了什么？我知道你在文章里写得比这清楚得多。「服务是下一个万亿美元经济」，我们该注意什么？

贝克：好。预测是这样的：下一家万亿美元公司，将是一家伪装成服务企业的软件公司。「伪装」非常重要，因为它不能是一家服务公司。

主持人：明白。那它会是什么样子？

贝克：我们在 AI 的第三年。第一波是副驾驶（co-pilot），帮助人类员工把工作做得更好。之所以从这里开始，是因为模型还不够好，做不了整份工作。但正如你今年在编码上看到的，我们正在达到甚至超过人类水平，智能体能够端到端地完成任务。于是，与其卖一个帮你达成结果的工具，你可以直接卖结果。我认为这非常有意思。回到会计的例子：今天你可能花两千美元买 QuickBooks，但花一万五千美元请会计师结账。那为什么不直接卖「账已结清」这个结果，而不是只卖软件？这很重要，因为各行各业普遍存在一个一比六的比例：花在工具上的钱和花在服务上的钱。我问的问题是：哪些品类能够拿到那六美元，而别人还在为那一美元竞争？结论是，有些品类已经走到了。人们可能没意识到，客户支持已经进入这个阶段，我称之为「自动驾驶」（autopilot）品类。这个品类里，以结果计费的年度经常性收入已经有十亿美元。

它是这么运作的。我们有一家公司叫 Sierra，做客户支持和客户体验的 AI。典型的做法是，他们去见一个有 X 张工单要处理的客户，比如一家航空公司。这家公司有人工客服在处理这些工单，每解决一张可能花五十美元。Sierra 进来说：我们用五分之一的价格帮你解决这些工单。一开始客户想看看效果，所以它从副驾驶开始，但很快就变成自动驾驶。妙处在于，AI 实际上端到端地跑完了整个流程，收费依据是它产生的结果，而不是它卖的工具。

主持人：完全理解。在客户支持这种环境里这很容易做，因为解决与否、待定，边界很清楚。但有歧义的时候怎么办？销售工具、营销工具：其实不是那个触点起的作用，是另一个触点。这只在定义极其清晰的市场里才可行，不是吗？

贝克：对，非常难。所以遗憾的是我们还没看到多少公司做到。原因有两个：一是模型还在变好；二是正如你说的，这些决策里仍然有大量人类判断。我的框架是这样的：一边是智能（intelligence），模型很擅长的、可验证的东西，比如这个月那个月我们花了多少钱；另一边是人类判断，有人叫它品味（taste），有人说它是无数微小经验的总和：面试一个人时的肢体语言，对方是往后靠还是往前倾，这可能让你问出一个准备之外的问题。这种东西 AI 很难捕捉，因为它不在训练数据里。但有意思的是，那些从副驾驶起步的工具，现在正处在判断的回路里。如果它们做对了产品，就能把这些判断收集起来，让今天的判断成为明天的智能。

主持人：说到一比六。微软、OpenAI、Anthropic，每一家提供商都在往服务和实施这一侧砸大钱。我们看到的，是不是传统企业前所未有地在呼救，求人帮它们落地 AI？

贝克：你这么说很有意思，因为有个数据：我们从未见过这么多系统集成商和前沿部署工程师（forward deployed engineers）被招进劳动力市场。这与我们刚才的观点直接相关：你仍然需要人的判断和人的双手来做大量工作。ServiceNow 招的系统集成商大概比以往任何时候都多。你和我都投了一家叫 Octar 的公司，做软件实施的 AI，和一些最大的软件供应商合作，帮他们的员工给实施团队加杠杆。你能拿到的杠杆惊人：一个人能做以前十个人的工作，但人仍然在回路里。这一点很重要，我觉得人们从那篇文章里没理解到的是：从副驾驶到自动驾驶，并不意味着把人完全去掉。我提议的是，我们可以建立这样的公司：即使仍然有人在做判断，它也有软件式的利润率。区别在于，一开始是很多人、一点 AI，最后是很多 AI、一点人。

主持人：简单的框架，对人类来说真是莫大的安慰。你相信「团队会变小」的论点吗？

贝克：绝对相信。但人们同样没意识到的是，会有新的工作，你只是把瓶颈挪到了别处。

主持人：我明白，但我认为这次转型的速度前所未有。农业革命或工业革命，在法国腹地的农场上购买、培训、部署机器，用了十年、二十年、三十年。而 Gemini 的一次更新就能抹掉整整一代电影海报设计师，这太吓人了。六个月里，Claude Code 在 Andrej Karpathy 的工作量里从百分之二十涨到百分之八十。速度令人不安。

贝克：实际上数据显示，我们从未雇过这么多软件工程师。

主持人：这倒是真的。

贝克：所以你又看到对立的想法可以同时成立。真相是杰文斯悖论（Jevons paradox）：你让构建变得便宜得多，结果人们有很多想法，我们不能低估人类的创造力，人们只是在建造更多东西。对你我这种投这些公司的人来说，这很令人兴奋。

主持人：你会投一家计划转型为软件公司的服务企业吗？听起来疯狂，但比如它说：我们在收集数据，理解工作流，尽可能贴近客户，为的是做出软件产品。

贝克：不会。我总会告诉你我的信念是低、中还是高。这一条介于中和高之间。我不会投这类公司，原因是：这门生意可以赚钱，但在我的职业生涯里，我只见过最好的公司能够集中人才，而前沿人才不会想去一家勉强装扮成 AI 公司的老牌服务企业。它们也许有数据，但不一定是对的数据，因为要驾驭正确的数据让这门生意跑起来非常难。所以我认为你应该从第一性原理出发去建。最好的创始人总能找到分发渠道，他们会有人才。只要能做出最好的产品，客户就会用钱投票。

主持人：你身在欧洲，但很多时候和美国的合伙人团队一起工作。你看到美国员工那种跳槽的随意吗？你刚才说人们想去 X 或 Y 公司。我发现美国员工极其「滥情」，热门公司一家接一家地跳。在欧洲我觉得我们忠诚得多。

贝克：至少在实验室里，跳槽确实非常多。人们任职时间很短。欧洲没那么严重。

主持人：你的邮件系统一定很混乱。每次都要更新 Netflix 账号？

贝克：我想他们大概会留着邮箱，以防有人回来。

主持人：能不能把 Karen 在 OpenAI 的账号留着，以防万一。传统私募股权（PE）完蛋了吗？

贝克：我其实认为他们投那些有数据的公司，会做得很好。这些公司雇不到前沿人才，但能建成很不错的生意。只是他们追求的结果和我们不同。我们要支持下一家万亿美元公司，我认为那不太可能是一家 PE 支持的公司。

主持人：没错。我觉得唯一的变量是他们还有没有能力做更多交易，因为太多人被烂交易套住了。手里握着五艘泰坦尼克，你真的还愿意让另一朵花开吗？很难。

快问快答与 Revolut 往事

主持人：我们来快问快答。我说一句短话，你给我直觉的反应。资金最过剩的品类？

贝克：大概是法律。这个品类里有太多跟风者，而我认为赢家已经存在了。我当然有偏见，但我认为 Harvey 的位置非常好，因为它的分发最广。我就是不明白投资人为什么愿意投第 N 个竞争者。

主持人：天真啊。不，我自然会说 Legora 显然会赢。回到你的观点，我认为斜率才重要。资金过剩我同意，但某种意义上又不同意。法律是个非常横向、广阔的市场。我们投了一家叫 Solve Intelligence 的公司，做知识产权法，专门给专利律师和知识产权市场用，和 Harvey、Legora 做的很多东西非常不同，以至于 Harvey 和 Legora 的创始人都投了它。你明白我的意思吧？所以我真的认为你会看到法律的拆分（unbundling）。Solve 会像 Harvey 或 Legora 那么大吗？不会，但仍然是几十亿美元的规模。

资金不足、应该获得更多资金的品类？

贝克：脑机接口（BCI）。最聪明的孩子都在往那里走。我坚信你应该跟着最聪明的人走。十年前最聪明的人去了机器学习和 AI，十年后我们大概会看到这些公司开花。那是下一个前沿。

主持人：红杉之外最好的智能体公司？

贝克：大概是 Cursor。一是它在最重要的市场之一；二是当年到处都在议论「AI 套壳」（AI wrappers）的时候，它是第一家真正理解可以对模型做后训练、可以往技术栈更深处走的公司。

主持人：那笔六百亿美元的交易发生时，你们围坐一桌，会不会说「该死」？

贝克：它们加入了红杉组合公司的行列，所以还好。

主持人：最被低估的天使投资人？

贝克：Puzzle 的 Gloria，我认为她值得很多赞誉。她的嗅觉惊人，为创始人拼命工作。

主持人：最让你耿耿于怀的错过？

贝克：大概是 Trade Republic。我们现在和 Trade Republic 有合作，但我在加入红杉之前看过它的种子轮。我记得我对创始人 Christian 说：我觉得你不会成功，因为 Revolut 会碾压你。结果证明它们几乎不竞争，而且都建成了了不起的生意。我没能理解那不是一个赢家通吃的市场，也低估了这个品类的规模。

主持人：错过伟大公司最扯的理由之一就是：「哦，起步时人们会用你，但等他们做大了就自己造一个。」经典的 Stripe、搜索 API 之类的论调。他们不会的，尤其是基础设施，那太痛苦了，我为什么要自己造？你绝不妥协的创始人特质？

贝克：强度（intensity）。

主持人：强度很重要。

贝克：建一家大公司太难了，你需要强度。

主持人：听到哪家基金在竞争，你会想「糟了，我们得拿出最佳状态」？

贝克：我觉得我们不能傲慢到说「我们没拿出最佳状态」，不管对手是谁。但我知道你想要名字。我能用一个故事回答吗？

主持人：当然。

贝克：我在红杉从没输过一笔投资，但以前输过。我第一次输，是很久以前刚做风投两周的时候，那家公司是 Revolut。极其痛苦。如果我没记错，那一轮是 Index 和 Balderton 做的。故事是这样的：我入行两周，二十岁左右，一个人都不认识，就给我在风投圈唯一认识的一个人打电话，他在 Seedcamp。他说你该来这场路演，有十家公司。我想，太好了，十家公司，这就是我拿到的全部标准。我来到东伦敦一处破旧地方的地下室，十位创始人在路演。其中一位是 Revolut 的 Nikolay，另一位是 UiPath 的 Daniel Dines。想想那一天聚集在那里的期望价值有多高，两家都在融种子轮和 A 轮。Nikolay 是我职业生涯里最一目了然的一次创始人判断，他的强度太明显了。于是我开始蹲守他在金丝雀码头的办公室，每天在人群里找他，因为他不回我邮件。我和同事最后见到了他的联合创始人 Vlad。我们努力说服他们接受投资，他们说会选一家竞争对手。我彻底崩溃了。我记得当时想，这可能比 PayPal 还大。时间会证明，但我认为它是一家极好的公司。

那时候我试了试运气，问能不能个人投资，他们勉强指给我一个特殊目的载体（SPV）。但我当时身无分文，虽然有机会，却不知道怎么筹到这笔钱。我记得回去的路上给我妈打了电话。和你妈妈一样，她在商业决策上一直支持我。她说，听起来是个不错的主意，不如我出钱，我们五五分。十年之后，我一直在买这家公司的股份，一股没卖，而我妈刚卖掉了大部分股份，七十四岁退休了。所以我总跟合伙人开玩笑说，他们只雇到了 Bek 家第二好的投资人，因为我妈在 Revolut 的 A 轮全押了。

主持人：倍数是多少？不是要钱，就是好奇。

贝克：取决于估值口径，我们进入时是一亿八到两亿，最新估值超过一千亿。

主持人：告诉你妈，她的业绩记录只需要一行。

贝克：正是，Pat，麦克风一扔。

主持人：干得好，妈妈。你看，重点不是谁找到的，而是最后谁拿到了钱。太不可思议了。不过你知道吗，这就是为什么我会永远不快乐。在这种时候我总想：只要加倍就好了。

贝克：我当时年薪三万英镑，真的很惨。那时候我给 Rocket Internet 的创始人 Oliver Samwer 干活。他在很多方面都很了不起，但人人都知道他谈判极其强硬。我加入他的公���时，说我想要三万以上，他拒绝了。于是我谈成了另一件事：我可以投资他旗下的公司，靠投资赚够活下去的钱。而那些天使支票如今相当可观：Preseries、Albert、Revolut。不过我妈的业绩记录还是最好的，她躲过了所有的坏案子。

红杉没有统一观点

主持人：你对风险投资有什么看法，是红杉大多数合伙人会不同意的？

贝克：有趣的是，人们喜欢说「红杉相信 X 和 Y」，但我们的观点其实非常不同。关于 AI 没有「机构观点」（house view）。我可以发一篇「服务是新的软件」的文章，同时 David Cahn 在谈「六千亿美元之问」，同时 Pat 和 Sonya 在说「这就是通用人工智能（AGI）」。

主持人：那会不会很难？如果我信服务那一套，而另一位合伙人发了篇观点截然相反的文章，我会担心我想吸引的创始人读了他们的文章，说「那我们不去了」。

贝克：但同时，你不能平淡无味。你希望人们因为你是谁而来找你。

主持人：这正是人们对品牌所忘记的：最好的品牌让你有感觉。最差的是「无所谓」。耐克还是阿迪达斯，苹果还是 Windows，你会有感觉。

贝克：我们想投棱角分明的人，所以自己也必须有棱角。

主持人：最后一个。未来五年的 AI，你最期待什么？会改变什么，会发生什么？

贝克：还是我之前说的。我们仍处在这样一个阶段：按最新测试，AI 大概是智商一百二十。但当我们到达智商五百的 AI，也许会找到治愈你母亲、我父亲那种疾病的办法，会发现对人类如此有变革性的东西，以至于今天我们担心的这一切都显得完全无足轻重。我不是科学界的人，但我对那些推动生命科学、生物学前沿的公司非常兴奋。而且很棒的是，伦敦对此非常关注，我们刚看到 Demis 的帖子。有这些最聪明的头脑专注于这些问题，真好。所以我确实非常期待。

主持人：关于它对慢性病能做的事，我完全同意。老兄，我太享受这次对谈了。我非常珍惜我们的友谊，快十年了，这很吓人，也让我觉得自己很老。你一直是我了不起的朋友，我真的很感激你。

贝克：你是我的兄弟。谢谢你。