How Graham Weaver Turns Recent Grads Into CEOs

格雷厄姆·韦弗是私募股权机构 Alpine Investors 的创始人，在这一行做了三十一年。他同时是斯坦福商学院的讲师，每年把一批二十多岁的 MBA 送进美国中西部的水暖公司、空调公司，让他们直接出任 CEO。这场对谈从他十二岁在俄亥俄割草坪、戴着随身听听励志磁带讲起，一路谈到摔跤减重、划船、用信用卡凑钱买下第一批公司、老虎机生意的惨败，以及他如何把“人”这件事做成了一门可以赢的生意。本文依据现场录音编译整理。

三颗北极星

主持人： 我想我们该从最基本的地方开始：你到底想建一个什么东西，为什么要建它？

韦弗： Alpine 有三颗北极星。第一，成为全世界业绩最好的私募股权基金，衡量标准是 MOIC（投入资本回报倍数），具体目标是每一期基金做到五倍。第二，成为顶尖人才最向往的工作场所，我们希望最优秀的人能到这里来，拥有一段了不起的职业生涯。第三，把这个平台用作一股向善的力量。

我们做的每一件事，基本都能归进这三条里的某一条，通常是三条都占。

主持人： 说到五倍，你为什么在意这个数字？它是从哪儿来的？

韦弗： 我们在经济衰退期熬过了一段非常难的日子，有好几年都没有新基金。这等于给了我们三年时间来打磨自己的生意，做一些很深的思考。我请了几位高管教练，这个我们待会儿可以细聊。那段时间被追问的正是你现在问的问题：你为什么要做这件事？你的目标是什么？你每天早上起床到底是为了什么？

我们想做出一个能让自己一睁眼就想跳下床的东西。于是我们说，好，我们要成为有史以来业绩最好的基金。我们把公开的数据都翻了一遍，养老基金网站上披露的那些信息，然后判断：如果每一期基金都能稳定交出三倍，那我们就算进入这个对话了。后来我们的表现超过了这个水平，所以我们把目标往上调了一点。

主持人： 你大概是那种能做起很多种生意的人。为什么偏偏是高业绩的私募股权？

韦弗： 我大学毕业之前根本不知道什么叫私募股权。我没有这个背景，一开始也从没把它当成目标。但我毕业时被招进了这一行，而我对做生意本身有一种真正烧起来的兴趣。等我弄明白私募股权是什么之后，我想：哇，这是“建公司”这件事最完整的表达形式。你可以在一堆公司身上一遍一遍地做这件事。

至于为什么要做到最好，大概从很小的时候起，我就没想过做一件事却不去争世界第一。丹尼尔·伯纳姆有句很棒的话：不要制定渺小的计划，因为它们没有激动人血液的力量。

割草坪上的四盘磁带

主持人： 你记忆里最早一次有这种感觉，是什么时候？

韦弗： 我十二岁。我父母经历了一场非常难看、非常苦涩的离婚。我们转了学，到了一所新学校，所以我没什么朋友，脚底下的地面是晃的。我在俄亥俄的一个小镇长大，就在托莱多外面，典型的铁锈带。我靠割草坪挣钱，一个周末割六个小时，那是当时报酬最高的活儿。

我有一个索尼随身听，开始听有声书。不知道什么原因，我们镇上的图书馆有一个成功学专区。所以我手里就有了拿破仑·希尔的《思考致富》、厄尔·南丁格尔的《引领潮流》、博恩·崔西讲成功与成就的普遍法则。总共就三四盘。接下来好几年，我每个周末推着割草机来回走六个小时，就在俄亥俄的大太阳底下，一遍遍给自己洗脑。

谢天谢地，这几位作者的内容真的好，也正是我当时急需的。我是个很容易被影响的孩子，生活里一堆麻烦，而这些书给了我几个框架，让我的人生有地方可挂。

从里面主要出来了三件事。第一，你不能当受害者。是，有些事情发生在你身上，未必是你的错，但你天天走来走去怪别人，觉得“我好惨”，这对谁都没有好处。你得把自己的人生抓回手里。现在听起来这对你我都是废话，可在当时，这对我是一个全新的概念。

第二，他们特别强调要决定你想要什么，并把目标写下来。我在这上面走火入魔了，整个高中阶段，我一天写三四遍自己的目标。

第三，你必须做取舍。你可以有任何目标，但你不能同时有二十个。你挑出一两个你真正兴奋的，然后划一条清晰的线，允许自己不去做第三到第三十号目标。

这三条，就是我用几千个小时割草坪换来的总结。

主持人： 你说“它奏效了”，具体是什么奏效了？只是写下来加努力，还是有更具体的东西？

韦弗： 我这辈子第一件真正试着去做的大事，就在我开始听这些磁带的那个夏天之后，而且直到今天，它仍然是我做过的最难的一件事。

我练摔跤，高二就进了校队，体重级别是一百五十五磅。结果队长降级降到了我这一级，而那本来是我的首发位置。我把整个阵容从上到下看了一遍，发现我唯一能打赢的人在一百二十五磅级。我身高六英尺，硬生生减掉了三十磅，去打一百二十五磅。我一天只吃九百卡路里，早上还要出去跑步，外面只有零下十几度。我就这么扛过去了。

然后我忽然意识到：如果这件事我都能做到，那我定的其他目标，至少我还能吃饭。那一刻我尝到了一种难以置信的力量：你可以仅仅因为“决定要这样”，就真的改变自己人生的轨迹。那种感觉太酷了。

主持人： 我刚读完丹·盖博的故事，那位伟大的摔跤手。摔跤到底有什么特别？还有划船，我知道你后来也练了很多。这两项运动的极端属性，好像比别的运动能教给人更多东西。

韦弗： 丹·盖博是我最喜欢的人之一。他有句名言：你摔过跤之后，人生里其他一切都变容易了。这话一点不假。

我觉得摔跤是最原始的运动，也是人类最早的运动。在我们那所高中，在俄亥俄，在中西部，摔跤是大项目。他们会打开垫子上方的那盏灯，体育馆里挤满人，所有人都在喊在叫，整个场馆的灯都关着，只有垫子上那束光，场上只有你和另一个人，你要做的就是把对方打败。这太疯狂了，是一项非常激烈的运动。再加上减重、训练，所有这些加起来，它就是我做过的最难的事。所以我想，关键还是那种原始性。

你可以直接选择

主持人： 能不能再往下说一层？“你可以直接选择”这个想法，听起来简单得过分。我自己也体验过同样的事，每一次都惊讶于它有多大威力，但我想从你的角度弄清楚它的轮廓。选择意味着什么？它是什么感觉？过程是怎样的？

韦弗： 如果你观察大多数人，他们基本处于睡着或者无意识的状态，我自己有时候也一样。你想象一下：早上起床，不管你的习惯是什么，刷牙，收拾好去上班，路上堵一会儿，到公司，开几个会，打几个 Zoom，吃个饭，回几封邮件，再开几个会，回到家，再回几封邮件，看点 Netflix，睡觉。就是这样。一堆忙碌，今天做的是昨天做过的，明天做的是今天做过的，然后你把这些串起来，管它叫人生。这里面有一种很实在的无意识。

所以第一步是退后一步，给自己腾出空间。我是通过高管教练来做的，你也可以用日记，或者找个朋友。退后一步，腾出空间，然后在那段时间里问一些真正有力量的问题。

我这辈子最喜欢的问题是：如果你知道自己不会失败，你会去做什么？

我听过的一盘磁带把这个问题铺垫得更好。那个人说：想象有一盏神灯，里面出来一个精灵，对你说，我在灯里才待了一千年，还不够资格给你传统的三个愿望，但我能给你的是，不管你在事业上、人生里、志业上全力投入什么，它都会以极好的方式成真。你会有起有落，会花很长时间，但我会一直在这儿祝福你。那么，你想许什么愿？

然后是那句点睛的话：去做那件事。那就是你的人生道路，因为那是你的灵魂真正想做的事，是你跳出脑子、跳出对失败的恐惧之后会做的事。

另一个好问题是：如果你不用操心“怎么做”呢？把“怎么做”这件事松开。教练圈有句话：“怎么做”是一切伟大梦想的杀手。

所以，腾出空间，问这些挑衅性的问题。你不会当场就答出来，但你可能两天后在淋浴时想通，那时候你是真的知道了，你会感觉到。然后，真正去做它，那才是难的部分，需要很大的勇气，而且路往往不清楚。但我觉得人生真正的乐趣，恰恰就在于努力去接近这些问题的答案。

普林斯顿的三个目标

主持人： 你能不能再挑一件高中或者更早的事，讲讲你想要什么，以及你走的那些步骤？我脑子里一直是你推着割草机走来走去的画面，我想把这一点讲透。

韦弗： 因为很幸运地早早接触了那些磁带，我高中念得很好，最后去了普林斯顿。我大概是我们学校历史上第一个申请那所学校的孩子，更别说被录取了。

到了普林斯顿，我忽然感觉自己像《阿甘正传》里那一幕，腿上的支架崩开了，他开始跑。因为我不用再按表在妈妈家待到几点、再去爸爸那儿、再去学校。我一下子有了一大片空间。我心想：哇，现在我可以真正放开手去追这些目标了。

我给自己定了三个目标：拿毕业生致辞代表，成为全美第一的赛艇选手（虽然我之前从没划过船，甚至不知道船是倒着走的），第三是创办一门生意来支付学费。先把结局说了：这三个目标我一个都没真正达成，但三个都非常接近。

划船这条线最容易讲。我去报到，是个新手，因为摔跤减重只有一百三十磅。我被打得很惨，因为队里有些孩子已经划了六年，什么都门儿清。大一我被刷了，但他们没说刷，他们说：如果你进不了艇，你就当“陆战勇士”，可以用划船机。

我还记得他们贴出分艇名单，上面没有我的名字。我当场算了一笔账：女子队、重量级、轻量级（我是轻量级），我算了有多少人被刷、又有多少台划船机。我想，那我得非常早到，因为这么多人都要抢机器。

第二天早上我去了，我一路往前推算时间，说服自己五点半到。结局你猜到了：我到那儿，一个人都没有。五点半没人，六点没人，七点还是没人。从来没人出现过，因为“陆战勇士”是“你被刷了”的委婉说法。

主持人： 就是被刷了。

韦弗： 对，就是被刷了。但我留下来继续划，然后我遇到一个正在备战国家队的人，迈克·泰蒂。整个普林斯顿船屋，早上就我们两个人。他起初完全不理我。他是个传奇人物，后来带美国奥运队拿了金牌，只是当时我什么都不知道，我只看到一个又高又瘦的家伙在死命拉划船机。

在我连着三个星期五点半出现之后，他大概觉得这孩子是认真的，于是慢慢开始带我，教了我一些东西。往后推，大一我进步了一点，大二又好一点，到大三，我在队里的两千米划船机成绩已经是最好的之一，或许就是最好的。到大四，我当了队长，我们拿了全国冠军。所有东西在那一刻都拼上了。

但这真的就是一个非常线性的表达：你投入多少小时，就得到多少。迈克·泰蒂当时告诉我的公式简单到不行。他说：坐上这台机器，以略低于你有氧阈值的强度，能划多久划多久，你就会达成目标。我说：就这样？他说：对，就这样。他是个非常简单的人。我就照做了，它真的奏效，只是需要大量的时间。

父亲的兽医诊所

主持人： 十二岁到二十二岁之间，还有什么是没有它你就会变成完全不同的人？

韦弗： 我简单说说我父亲。我出生前后，他开了一家兽医诊所，他和他父亲一起，我祖父也是兽医。他们在我们镇上开了一家叫“韦弗动物医院”的诊所，后来两人闹翻了。我不知道究竟发生了什么，从来没听过完整的故事，但我爸就那样摔门走了。

问题是，他背着房贷，有三个孩子，家里没钱。我们唯一的收入来源，是他接凌晨两点的急诊电话。他的小传呼机一响，他就爬起来，开车去诊所，给一条狗接好腿，再开回来。这件事他做了二十五年。

坏消息是他几乎从不在家，我小时候和他的关系并不亲近。但这件事对我影响巨大，因为你如果去问他他的诊所，他最后建起了一家极其成功的兽医诊所，而那是一通急诊电话、一通急诊电话地攒出来的，攒了很久。

这一点真的留在我心里了。我当时不觉得，但 Alpine 的样子和那个非常像。他会说，这件事花的时间比他以为的长得多，而他建起来的东西也比他以为的大得多。我对自己的生意，会说几乎一模一样的话。我是很多很多年之后才把这两件事联系起来，才意识到我小时候看着的就是这个。

华尔街的两年

主持人： 从毕业到 Alpine 之间发生了什么？你为什么对这个行业产生兴趣？

韦弗： 我大学毕业，此前一次都没想过找工作的事，也从没实习过，因为每个暑假都在划船。后来我被摩根士丹利招走了，他们有一个内部的投行部门。据我所知，一九九四年，他们是唯一一家直接从本科招人进私募股权的机构。

招我的人叫大卫·拉姆齐，他给我解释了什么是私募股权。听他那个讲法，你会觉得世界上再没有别的事情值得去做，他认为这是最棒的生意，而且他的理由相当有说服力。

我真的被迷住了：你可以买下这些公司，把它们建起来，参与到这么多生意里去。我觉得这是我听过最酷的工作。我简直不敢相信，投资人会给你一张白纸，让你拿去买东西。

不过，我大学毕业时那股劲头是准备撞穿墙的。我在大学有过那么了不起的经历，然后我到了华尔街，我看过那些电影，我以为这会是一段不得了的体验。结果，我用三个星期学会了搭财务模型，然后就这么干了两年。我做的就只有这个，所有本科进来的人做的也都只有这个。而且，我们是一周八十到一百个小时干这件事，文化也不怎么样。

我当时反复在想：工作原来就是这样吗？这就是毕业之后要做的事？我读了十六年书，这是我的高光时刻，结果它令人无比失望。

这后来成了 Alpine 一个特别根本的底色：那种“我对这个地方还有这么多可以给，为什么我只用上了自己百分之三的能力”的感觉。

可赢的游戏

主持人： 我朋友杰里米·吉丰有个很有意思的说法，他把成功分成两种模式：彼得·蒂尔模式和阿诺·施瓦辛格模式。蒂尔模式像我认识的很多公开市场投资人，坐着想，不常出手，凭一个特殊的洞见做出决定，然后拿到很好的回报。施瓦辛格模式就是蛮力：更多次数，更用力推。我对你属于哪一派已经有猜测了，但你怎么看？私募股权是不是那块可以让人尽情用力、几乎为表现本身而表现的画布，而不是靠洞见换回报？

韦弗： 私募股权里确实有蒂尔模式的投资人，他们做很少的几笔大投资，坐着想，就是那个样子。那不太是我们，我们的接线方式不是那样。

我喜欢把世界分成内生的、可赢的游戏，和另一些外生的、不太可能赢或者很难赢的游戏。我不想在一个赢不了的游戏里全力用蛮力。

举个例子。今天的私募股权，一九八四年不是这样，但今天你要是有一家大公司，你会雇一家投行，你懂这个套路，他们会把它拿给五十五家私募股权基金看。我要在那片红海里硬拼，有本很棒的书叫《蓝海战略》，那种就是红海，我觉得那不是好的用力方式。

如果我有一百个单位的能量，我想拿其中二十五个单位去找一个可赢的游戏，剩下七十五个单位再走内生的蛮力路线。

主持人： 那用这个框架看今天的私募股权市场：有大量基金管着巨额资产，我的理解是，一个好资产往往就是一场拍卖，一场竞价战，里面全是高度专业、极有才华的投资人和机构。你怎么描述今天的市场状态，以及在这个大市场里，可赢的游戏具备什么特征？

韦弗： 我认为现在有五千五百家私募股权基金。你说的那种优质公司，随便挑一个极端的例子，比如一家做 ERP 订阅制软件的公司，没有比这更高质量的资产了，能买它的人非常多，能看清它值多少钱、算出一个估值的人也非常多。而且顺便说一句，它未必卖给最聪明的人，它卖给出价最高的人。所以赢下它的人不一定就是最聪明的。这是一个非常非常难的游戏。

反过来，我们在玩的那个可赢的游戏，是我们在 Alpine 前十年亲手把公司管起来时学会的：我们去路易斯安那州鲍尔镇，找一家两千万美元营收的水暖公司，老板要退休了，他们需要一个全新的管理团队。愿意报名玩这个游戏的人不多。这活儿很重。我们要往一家小公司里塞一个新 CEO，要换掉全套 IT 系统，要落地一整本我们自己的剧本。你要是想玩这个游戏，尤其想规模化地玩，祝你好运。

那是一个内生的、可赢的游戏，活儿极多，但投资决策反而变得相当容易。有人把一笔交易拿到你面前说：这家公司，你付八倍 EBITDA，用你手上的剧本，你可以把它摊薄到五倍，你的借贷成本是五点五，而你的平台在市场上按十八倍交易。投资委员会那一关根本不是难点，难点是把 CEO 和 IT 系统这些东西弄对。

在宿舍里买公司

主持人： 带我们回到 Alpine 成立前后那段时间。当时在发生什么？你日记里写的目标是什么？

韦弗： 我在华尔街干了两年，然后考进了斯坦福商学院，先延期了一年再去。到了那儿，我又一次有了那种镣铐被解开的感觉，因为读商学院时没人规定你几点该在哪儿。于是我决定：我要在宿舍里开始买公司。那就是真正的起点。

我父亲一直想给公司起一个 A 开头的名字，因为黄页是按字母排的。我也想要 A 开头，而且要排在“American”这个词前面。Alpine 我觉得是个好名字，而且我当时就住在 Alpine 路上。有个好笑的事：有一次我给一位银行家寄信，信上有我的地址，他说，哇，他们用你的名字命名了一条街。而实际上那就是一个没钱的家伙。

斯坦福周三不上课，所以我周二晚上坐红眼航班飞走，去中西部看那些很小很小的制造企业，再去见银行谈融资，然后飞回来考试。我在斯坦福的两年大致就是这么过的。

主持人： 然后呢？你真的买下了吗？

韦弗： 买了，一共三家。我当时二十五岁，完全不知道自己在干什么。这不是自谦。

主持人： 钱从哪儿来的？

韦弗： 这些都是五十万美元 EBITDA 的公司，我用两百万买。卖方融资一百万，公司有设备，可以做设备融资，这样我要拿出的股本就压到了大概十万美元，而这十万我也没有。一部分是华尔街的朋友凑的，这儿一万，那儿五千。

还有就是，那时候 Capital One 刚起步，会往你信箱里塞信封，上面写着：给自己开一张两万五千美元的支票，两年免息。我就照做了。我说，太好了。那就是我出的股本。

后来谢天谢地，又会收到另一封，说：把余额转过来，再免息十二个月。我当时走的是一根很高的钢丝，我不建议任何人这么干。

主持人： 这三家公司成了吗？

韦弗： 没有。三家加起来最后是一倍。商学院毕业后我在同一个行业又做了一笔，那一笔非常成功，也谢天谢地地资助了 Alpine 早期的很多事情。但头三笔，我把所有能做错的事都做错了。

主持人： 你从那三笔，以及紧接着成功的那一笔里，学到最多的是什么？

韦弗： 它们都在标签印刷行业。这本来是个好生意，因为一瓶五美元的洗发水，上面那张标签可能只值一美分，但产品的全部信息都在这张标签上。没有哪个采购经理会因为在标签上省了不到一美分就成为英雄。所以它的收入非常可预测。

我漏掉了两件事。第一，你其实是在为它背后的客户做承销，你必须往下再看一层，看他们抗衰退的能力。中西部那些公司，二〇〇一年衰退一来，他们的客户被打垮了，营收因此大幅下滑。这是我漏掉的第一件事。

第二件事是，我完全没搞懂管理层有多重要。这后来成了我们理念中极重要的一块。创始人要退休了，二把手在那儿，我就直接支持了他，而那个人是绝对不该被支持的。我严重低估了管理团队的分量，而且我把这个错误连犯了三次才意识到自己在犯错。

到了下一笔，还是标签生意，但底层客户不一样：我们最大的客户是 Trader Joe's，在二〇〇〇年代初，那简直是史上最好的客户。他们每年增长百分之十五，五天之内付款，而且允许供应商有很好的毛利。那就是一个本垒打。这家公司我持有了二十二年，几年前才卖掉，中间一直在分红，这对我帮助非常大。

辞职那天

主持人： 所以商学院毕业时你已经有一笔成功交易了。听起来到这个时候你应该会说，这就是我想做的事。是这样吗，还是仍在摸索？

韦弗： 天哪，这百分之百是我想做的事，可我还是怂了。

那两年里你随时问我，我都会说我很清楚这辈子要干什么。可等到毕业临近，同学一个个拿到私募股权的工作，我有点 FOMO，也害怕。于是我去面试了一家机构化的私募股权基金，拿到了工作。我灵魂深处知道这不是我想做的事。我去上班，报到那天，我身上有一小部分死了。

我在那儿干了一段时间。那前后，我一个和我年纪相仿的好朋友去世了。我大概休息了一阵子，然后我意识到：如果不是现在，我要什么时候才去做我真正想做的事？几天之后我走进办公室，辞职了。

我没有任何落脚点。我没有基金，没有投资人，什么都没有，但我想，我得试一次。

主持人： 这类故事往往都是从小处、从朴素处开始的：SPV，单笔交易。你在 Alpine 基金之前，也是这么一笔一笔串起来的？

韦弗： 对，一堆单项目的 SPV，一个 SPV 买一家公司。

主持人： 有人听了会说：对，这就是我想做的，我要找一家公司，凑一笔钱，把它做成，开始积累业绩记录。你会给他们什么建议？

韦弗： 几点。

第一，挑一个行业，别在三个不同行业各做一笔，那样你对什么都不会真懂。我的第四笔之所以成，是因为我做过三笔，学会了什么才是真正重要的。所以尽量待在同一个行业，并且挑一个好行业。

第二，给自己发工资。这听着像废话，但我当年没做。这正是我迟迟不敢全职去做的压力来源。你要留出足够的钱让自己活得还算舒服，哪怕这会削减你的总上行空间，因为从长期看，能撑多久比上行更重要。

第三，我喜欢这种模式的一点是，我犯了所有你能想象到的错误，但我二十五岁就下场了。我没有坐在那儿空想、过度分析。你得进到竞技场里去。这就是我的第三条建议：进场。

主持人： 在你二十五岁、几乎没有业绩记录的时候，你关于募资学到了什么？

韦弗： 我一开始是去卖我的业绩记录，那是一场灾难。我没意识到的是，这些人每天都在看极其漂亮的业绩记录，他们会拿我跟那些去比。

有一次我在丹佛机场的飞机上，要飞旧金山去见后来成为我最大投资人的那个人。我在飞机上读了一本小册子，那本书别的我一个字都不记得了，叫《销售小书》之类，但里面有一句话：人们买的是销售员，不是产品。

在从丹佛飞旧金山的那段航程里，我把我的演示文稿彻底改了。我想：好，我要把自己卖出去，卖成一个会把这件事想明白的人，一个值得信任、靠得住、会拼了命让它成的人。这个说法的效果，比“来看看我这三笔标签生意”好太多了。

Alpine 的三条信念

主持人： 快进到 Alpine 已经成形，你开始募集越来越大的基金。这门生意最根本、也最区别于同类机构的核心信念是什么？

韦弗： 有好几条。

第一条我会说是：你的目标函数是什么。我们的目标函数有一个具体数字，一期基金做五倍。

主持人： 历史上你们做到了吗？

韦弗： 最近四期基金我们都做到了五倍，准确说是最近三期已经标记在五倍，第四期也在路上。

有了一个具体的目标函数之后，很多东西会顺着它级联下来：你想持有一家公司多久，你打算怎么投它，你要怎么把它建起来。所以“你的目标函数是什么”这件事非常重要，你的球门柱在哪儿。我觉得很多人用的是 IRR，或者他们真正的目标是募下一期基金。这会把事情搅浑：你是不是为了快点募下一期、把 IRR 做高，就把最好的公司早早卖掉了？你到底在干什么？

第二条信念是，我们认为创造超额收益的方式主要来自人才，这大概是 Alpine 的地基：了不起的领导者、CEO、管理团队，会带来了不起的结果。所以我们会去看别人不太看的 B+ 行业，但把它和一个 A+ 的团队配起来。我们发现这是个极好的组合。我们不会为 A+ 行业付过高的价钱，宁可在行业质量上往下走一点。

第三条是，我极其推崇思考，或者说使用想象力。我们会把时间安排在办公室之外。大衰退期间，我们会整整一天待在办公室外面，认真地想：我们想建什么，我们想具备什么能力。用时间去“经营这门生意本身”。我常用的说法是：我们在种橡树的种子，五年以后它会为我们遮阴。如果你能持续这么做，你基本上总能造出护城河。但这需要极强的纪律，在一堆火烧眉毛的事情中间，硬是抽时间去做重要但不紧急的事。这就是想象力和创新。

换掉管理层，把船烧了

主持人： 我到处打听的时候，总喜欢问一句：Alpine 最为人所知的是什么？只能说一件。我听到最多的是年轻人才培养，是让二十多岁的 CEO 去掌管有时相当大的公司，以及为此建立的搜寻与培养体系。这个能不能展开讲？你什么时候种下的这颗橡子？它怎么长起来的？这似乎是配方里最基本的一味。

韦弗： 没错，这是核心。

它是这么来的。早期我们什么都做，手上有不少公司经营得不好。于是我们中的某个人就出去，亲自去管那家公司。今天我的合伙人之一丹·桑德，当年搬到底特律待了差不多一年。威尔·亚当斯搬到缅因州待了两年，去救一家糟透了的公司。还有一个叫迈克·杜兰的人在芝加哥。我自己管过我们一家做老虎机的公司。

到了衰退期，我们有大把时间回头复盘自己的业绩记录，发现最好的那些交易，全都是我们派了自己人，或者一个跟我们一模一样的人，去经营一家他完全不懂的行业里的公司。这些人有极强的原始才干，同时可被指导：我不是什么都懂，那我该向谁学？我不是那种已经在行业里摸爬滚打几十年、自认为无所不知的老兵，我会用全新的、不一样的眼光看问题，而且，我会撞穿墙。

这三笔就是我们最好的交易：迈克·杜兰管了一家，一个叫乔什·格林伯格的人管了一家，马克·斯托特管了一家。全是本垒打。

而且顺带一提，那也是最有意思的董事会。你就坐在那儿，和你的朋友聊你们要怎么把这件事干爆，你知道他走出这个会议室就真的会去做。这跟那种创始人完全相反：“哦，好主意，太棒了”，然后他记在本子上，你就知道这事永远不会发生。这太有意思了。

所以某一刻我们就说：那我们干脆每次都这么干。我到现在还记得开那次会时我人在哪儿。从这一刻起，百分之百的交易都放我们自己的团队进去。我们把船烧了。

烧船非常残酷，因为投行不会去卖一家没有管理团队的公司。我们必须重新搭一整套项目来源引擎，还要改变我们在市场上的品牌：现在 Alpine 的品牌是，如果你不想继续干了，你就打给 Alpine，而不是那些会继续支持创始人的私募股权基金。这个转变做起来真的极其痛苦，但我们还是在二〇一〇年前后做了。

主持人： 那今天是不是可以说，如果不能放自己的团队进去，你们就不做这笔交易？

韦弗： 在平台公司层面，我们基本百分之百放自己的团队。当然任何规则都可以有例外，如果对方特别出色，可被指导、愿意撞穿墙、满足我们其他所有标准，那反而更省事。但历史上最近大概四期基金，我们百分之百更换了管理层，而且我们在谈的时候就把话挑明：你想套现，想去船上晒太阳，太好了。至于补强收购，大概百分之八十的情况下我们也会换管理层。

平台是怎么造出来的

主持人： 能不能给我们上一堂平台搭建的入门课？“平台”在私募股权里是个高频词，它是不是就是并购整合？平台到底是什么，怎么建，步骤有哪些？

韦弗： 对我们来说，它就是并购整合。我用我们最好的例子来讲。

我们从水暖和空调（HVAC）起步。空调这个行业似乎总是块好地方。有个叫 AJ·布朗的人，他是我们“储备 CEO”项目里的人，我们先让他去我们一家公司做 CFO，他干得非常好，后来公司卖掉，我们把他收回来，说：你可以打主力了，你要去当一个平台的 CEO。然后我们给他配了另一个刚进来的储备 CEO，叫威尔·马特森。他们两个一开始就是 CEO 和 CFO 的组合。

我们选了空调，因为我们在这个领域有一点经验，他们俩也对这个领域感兴趣。接着我们就开始大量地去拜访公司。你去一个行业里拜访二十家公司，一次三小时的管理层拜访，学到的东西比在会议室里坐三个星期还多。

你在这些会面里要捕捉的是：什么叫“做得好”。有意思的是，几乎每家公司都至少有一件事做得特别好。这家的招聘做得好，那家的采购做得好，还有培训、市场、他们用的 IT 系统以及使用的成熟度。但如果你把二十家公司加总起来，把每一块最好的东西都抓出来，你手上就有了全世界最好的一本剧本。

所以在你还没买任何一家公司之前，你就已经在设计这个平台的样子了：先把 CEO 招好，把行业选对，把管理团队里管理的那部分弄对，再把剧本弄对。然后才开始去买公司。

头几家我们尽量买小的。我们在这个领域的第一笔大概是八百万美元 EBITDA，我们学到了一大堆，然后又买了一家两百万 EBITDA 的。一边买一边建。同时我们也在搭控股公司本身：CEO、CFO、首席人才官。

主持人： 控股公司就是平台。

韦弗： 对，控股公司就是平台。我们最好的那些公司，早期在平台上的投入都是过度投入的。这非常贵，我们有一些很年轻的平台，控股公司的开支就有一千五百万美元，但那是你未来的地基。

主持人： 这一千五百万从哪儿来？

韦弗： 从基金来，就是出资把一家新公司资本化。不过也没有听上去那么糟，因为我们很快就会买进有 EBITDA 的公司，用它来养控股公司，所以很快就现金流为正了。

回到这笔交易。我们早期搞明白的一件关键事情是：空调行业里每一个竞争对手做的事都一样，他们都在买那种五百万到一千万美元 EBITDA、管理团队很好的公司，所有人抢的是同一家公司。可事实是，百分之九十的市场在这条线以下，而且那些公司的管理层想走人、想套现。

所以我们说：我们为什么不建一套系统，专门去买这类公司？而这里面，人才是一个巨大的杠杆。这一点我要给 AJ 和威尔记很大一功，他们打进了退伍军人这个人才池，还建了自己的储备 CEO 项目。他们自己就是从 Alpine 的项目里出来的，觉得这套东西太棒了，于是在他们自己的公司 Apex 里又建了一套。

早期通过这个项目进来的人里有一个叫布拉德·施瓦茨，履历是西点军校、绿色贝雷帽、沃顿商学院，他进来经营的是一家营收大概八百万美元的公司。快进到今天，他管着一个五亿美元的事业部。

我们最初买的那家公司营收大概四千万美元。他们就这样一家一家地把小公司攒起来。我们投进去五千万美元股本，今年这家公司的 EBITDA 会做到五亿美元，而我们没有再追加过一分钱股本。

这完全是一场把顶级人才塞进每一家被收购公司的练习。我们会把他们的 IT 系统全部拆掉，装上我们的财务软件包、ERP 系统、商业智能系统，而且我们买的每一家公司，都必须用完全相同的方式录入他们做的每一个工单，这样我们才能横向比较所有公司的数据。我们现在还有一所面向退伍军人的培训学校，我记得这家公司有八十名退伍军人在担任总经理，他们表现得极其出色。

这就是一个从一张白纸开始的例子，我们每件事都是这么做的：组建一个小组去评估若干行业，设计剧本，招人，最好是从我们自己的体系里把人调回来组成领导团队。在我们必须电汇任何一笔钱之前，很多关键决策都已经做完、评估完了，而且我们有充足的时间和耐心。

换人之后的头六十天

主持人： 如果我退到最远处看 Alpine 在市场上提供的服务，我脑子里的画面是：几十年里，婴儿潮和 X 世代建起了无数小企业，数量多到不可思议，光空调行业就不知道有多少家，其他行业也一样。问题是当这些人想退休时，这些公司无处可去。而你的解法基本上是：用人才来解。这是不是就是那个独特的洞见？

韦弗： 标题层面是这样：用人才来解。但在这行字底下，是一大堆关于“怎么让那个第一天走进公司的人真正成功”的知识产权。因为如果你只是把管理层换掉，这件事非常难，而且可能会非常糟。这一点我们是吃过苦头学会的。

所以我们积累了大量的内部方法论：那位 CEO 在第零天、头三十天、六十天、九十天到底该做什么；系统怎么装、指标怎么量；他们具体该怎么招人。你说的那个是对的，但底下还压着很多关于“如何真正做到”的东西。

主持人： 在不泄露全部秘方的前提下，能不能给我们尝一点这些方法论的味道？

韦弗： 我举两个例子。

第一，我们的生态里有大约三十位教练，他们都精通这套剧本，会和第一次当 CEO 的人配对。他们已经陪着别人走过很多遍，而且做的就是 Alpine 这套剧本。这些教练是全职投入的独立顾问，大概百分之七十的时间花在 Alpine 上。他们会像搭档一样，陪着这位第一次当 CEO 的人，几乎是按图施工地走完头六个月。

再举个具体的。CEO 第零天走进公司，宣布消息，大家会不高兴。因为这是“老乔的水暖公司”，老乔要退休了，员工跟着他干了十五年，现在来了一个二十八岁、不懂这行的人。他们第一天肯定不会兴高采烈，这完全可以理解。

所以头六十天的第一个动作是：听。他们会坐下来，一个个找关键员工聊：跟我说说你的岗位，你在这儿做什么？什么地方进展顺利？还有呢？还有呢？还有呢？什么地方不顺？还有呢？还有呢？如果你是我，你会把精力放在哪儿？最重要的优先事项应该是什么？我们现在做的哪些事是在浪费时间？我该担心什么？我们眼下最大的机会是什么，最大的问题是什么？

他们会这么做，公司规模不同，可能要谈二十到三十个人，一个都不落。而人们最常说的第一句话是：我在这儿干了十五年，从来没有人问过我的意见。

主持人： 包括老乔。

韦弗： 一点没错。所以在很短的时间里，我们就建立了真正的信任。然后我们会用这些信息，可能会说：我听到你的想法了，你最喜欢的那个主意是往国际扩张，这个季度我们不做，但我们确实听到了。你不必照单全收他们说的每一件事，但他们必须感到被听见了。

对员工这么做，对客户也这么做。然后从这里出发，把最核心的那批人拉进来一起设计计划：这是我们必须做的，这是低垂的果子。而通常，走完这一轮之后，那些果子低到、明显到让人吃惊。我知道，因为我自己接管过一家公司，我当时就在想：他们怎么会这些都没做？他们只要跟自己的员工聊一聊就知道了。

我的一位高管教练有句很棒的话：答案永远在这个房间里。你不需要去雇麦肯锡。你要是雇了麦肯锡，他们去做的就是我刚才说的那些：访谈你的员工，然后把你本来就能听到的话复述给你。对客户也是一样，客户会告诉你产品或服务的问题在哪儿。

主持人： 我正想说，这套做法的受益方之一应该是终端客户。如果客户不满意，你不可能从五千万做到五亿的 EBITDA。

韦弗： 百分之百。你倒过来推就明白了。我认为两个最被低估的成功领先指标，是客户的净推荐值和员工的净推荐值。

我们买下一家公司的时候，会立刻测一次员工净推荐值，也就是在我们介入之前，员工的投入度和满意度是什么水平。然后每六个月测一次，并且在整个 Alpine 内部公开。我们让 CEO 为这个指标负责，原因有两个。

第一，我认为它大概是这门生意最重要的领先指标，如果不是唯一最重要的话。第二，回到“向善的力量”这一条，这大概是我最自豪的影响：四万名员工在我们买下公司之后，明显地更愿意来上班了。

我会这么想：假设你是一位单亲妈妈，在我们某家公司的呼叫中心上班。在我们进来之前，你可能就是打卡上班、打卡下班，谈不上兴奋，而你醒着的一半时间都花在这里，也许连同事都叫不出你的名字。那你回到社区里会是什么状态？

在美国，百分之七十的人讨厌自己的工作，或者对工作毫无投入，这在任何行业都成立，你自己也可以重复这个调查。如果我们能把它翻过来，让百分之七十的人真正有投入感，这不只是对生意好，我认为它会实实在在地改变这些员工的生活。所以我们非常认真地对待这件事，这也大概是我们做过的所有事情里我最自豪的一件。

回报是怎么来的

主持人： 我还想花很多时间聊那个被挑选、培训、然后接手公司的二十七岁年轻人。但在那之前，我想先把这套平台战略的财务结果收个尾。回到你五倍的目标函数，这意味着你需要从这些平台里拿到什么？回报来自哪里？是估值倍数扩张，还是基本面增长？

韦弗： 我们的想法是，单笔交易通常按三倍来承销，而且通常不假设倍数扩张。你买下这家公司，按它能承受的债务倍数加杠杆，然后把它做大，五年做到三倍或者三点五倍的毛回报，这是我们典型的标准承销。

五倍从哪儿来？来自那些事情走对了之后的非对称结果：有机增长比你想的更强，公司可以持有得比你原先设想的更久。你可以通过组合管理，靠一堆“先上垒”再叠加好事，一路走到五倍。但如果我们按五倍去承销单笔交易，我们一笔都成交不了。

主持人： 现在你手上有这么多数据、这么多期基金，是不是大多数基金的回报都由一两个平台主导？

韦弗： 确实存在明显的非对称性。我以前把巴菲特年报里的每个字都读过，我记得，可能会记错一点，但方向是对的：大概在一九八八年前后，他一半的钱来自两只股票，政府雇员保险公司和《华盛顿邮报》。他买卖过无数生意，但一半的钱来自那两只。

我们确实倾向于每期基金至少有一笔真正的异常值。而随着我们越来越清楚异常值的配方，我们希望每一颗种下去的种子，至少都具备成为异常值的潜力。不是每一颗都会命中，但我们在识别配方上越来越好。这个配方是：建一家真正的公司，建一个有一流团队的真正控股公司，在一个足够大的行业里，花足够的时间把剧本做对，然后给自己留出喘息的空间。

如果我们一次又一次这么做，我们就会越来越稳定地做出这些异常值。所以在我们近几期基金里，它不再只是一家公司。事实上在我们最近这一期基金里，虽然我有偏见，但我认为几乎每一家公司在今天都有成为真正异常值的潜力。

一家自养的搜寻基金

主持人： 回到人才。听下来你建的几乎就是一家自养的搜寻基金（search fund）。

韦弗： 对，这个类比很好，本质是一回事，个人特质、人生阶段都一样。

主持人： 那我的问题是激励。在搜寻基金里，激励结构非常紧、非常干净：你买下一家公司，如果它做得极好，你这位搜寻者兼 CEO 也会获得极好的回报。关于如何激励那些被派去经营公司的人，你学到了什么？

韦弗： 用你的搜寻基金类比：假设你是那种很早就想拿球的人，这就是典型的搜寻基金选手，他们想早早当 CEO。我喜欢这种人，我二十五岁时就想拿球，我欣赏这个特质。

可是你想想，他们拿球是为了做什么？是为了经营一家公司，这才是他们想要的。但在搜寻基金的世界里，他们必须先建一家私募股权公司来完成搜寻和交割。而如果你去看数据，我投过搜寻基金，大概投过七十家甚至更多，他们通常在前半段就出岔子。投资是一门模式识别的生意，而他们没有模式可识别。投行也不太愿意把项目卖给他们，因为跟这个人一辈子只能做成一笔交易。他们头上还有倒计时的钟在走。前半段有太多问题。

另一件不太成立的事是，他们几乎得不到支持。好消息是你拿到球了，坏消息是你不知道拿球该干什么。

所以我们说：我们有我认为是私募股权行业里最好的项目来源引擎之一，我们会去找到极好的公司；此外我们有一整个团队帮你评估行业，确保行业选对了。我们要你玩一个可赢的游戏。我们要给你一个平台，让你靠自己的才干、靠招人和换人这些事赢，而不是在行业判断上失手，因为你二十八岁的时候是不可能把行业想明白的。所以前半段我们替你顶上，那部分我们很擅长。

等他们买下公司之后，就进入培训。我们要说的是：我们有二十五年积累的知识产权，不只是关于如何当 CEO，而是关于如何当一个三十岁的 CEO，走进一家非常成熟的公司，把那个团队变成你的团队，站到你身边，一起往前走。这是我们独有的东西。它其实并不复杂，但我们不如让你从第二十六年开始，而不是从第零年开始。

主持人： 这些人你是从哪儿找到的？这套东西最开始是怎么起来的？我猜现在容易多了，你有了名声，人人知道这是个可以来做这件事的地方。

韦弗： 开头惨不忍睹。

我们启动储备 CEO 项目那会儿，我在斯坦福商学院当客座讲师，会和学生喝咖啡聊天。我参与的那门课是创业课，学生们想当 CEO，会问我：我该怎么做到？搜寻基金是个选项，但他们不喜欢我刚才说的那几个部分，而我也拿不出更好的答案。

最后我对一个学生说：要不你来我们这儿？我们教你怎么当 CEO，然后把你放到我们一家公司里去。这听上去很棒。我们就把这个人招了，不过不是直接让他当 CEO，而是打算让他去某家公司当 CFO 或者 COO。

结果我们在自己的投资组合里找不到任何一家愿意用他的公司。他们说：格雷厄姆，我捋一捋啊，你手上有一个没有经验、还有点自视甚高、而且特别贵的人。要不还是算了吧。

我们没能把第一个人安置出去，他走了。第二年来了一位女士，叫劳拉·沃尔什，情况一样，但这一次我对那位 CEO 说：你先用她，如果一年之内她做不出来，我从管理公司这边把她的薪水赔给你。等于是无条件退款保证。

结果她做得漂亮极了，那位 CEO 说：我还要三个。事情从那儿开始起飞。所谓起飞也就是，第二年两个人，第三年三个人。这花了很长时间，我们也花了很久才真正搞清楚他们在什么样的生意里会成功、他们的盲区在哪儿、什么能干什么不能干。能犯的错我们全犯了，但幸好是在人数比较少的那几届上犯的。现在我们调得比较准了，但我们仍在学，我完全没有宣布胜利的意思。

主持人： 让这些年轻人成功的特质里，有哪些是让人意外的？我喜欢意外的那种。

韦弗： 聪明、肯干这些就不说了。我列几条，不确定哪几条算意外。

第一位的特质是求胜欲，是那种白热化的求胜欲。就是“我要把这个项目、这门生意扛到自己肩上，抱着它冲过一栋着火的楼”。你会在他们过往的人生里反复看到这一点，那种主人翁意识和驱动力。这是第一。

第二，或者说“第一点五”，是韧性。他们被打倒过，又爬起来了；再被打倒，再爬起来。因为当 CEO 一定会被打倒，我们想要的是那种人。被打倒又爬起来的好处在于，到了某个时刻，你会相信自己一定会爬起来，同时也会预期自己隔一段时间就会被打倒一次。而这一条，在我们招人的那些学校里，比你想象的要稀缺得多。韧性并不常见，我们在这上面犯过很多次错。

第三条我把一堆东西揉在一起：情商、自我认知，以及和人相处的能力。我们几次大的失败，漏掉的都是这一条。

要说意外的，大概是行动偏好：下场去试，失败了再试，而不是分析瘫痪。

主持人： 从市场营销的角度看，你显然想垄断具备这些特质的人来经营你的公司，这会是一个很好的正向循环。你怎么做到的？是纯口碑，还是你有更主动的做法？

韦弗： 答案是口碑。一个学生去经营一家公司，体验极好。他的朋友听说了 Alpine，打电话问：这是真的吗？他会说：我这辈子玩得最开心的就是现在，我都不知道世上还有这种事，简直难以置信，而且它比宣传的还要好。

这种口碑就是一切。所以我们能做的最好的事，就是把体验真正交付出来：先给他们一个可赢的游戏，再给足支持。去年，这一点可能会让你意外，Alpine 的储备 CEO 项目是哈佛商学院、斯坦福商学院和凯洛格商学院申请人数最多的工作。

主持人： 你等于是把搜寻基金前半段那个最烦人的部分短路掉了。

韦弗： 完全正确，而且那部分确实很烦人。另一件很有意思的事是，用你的说法，他们得先建一家私募股权公司，然后把它抛弃掉。他们建立起来的那套能力没法复用，建它只为做成一笔交易。而且在我们这儿，他们能做的规模要大得多，他们会经营大得多的东西，而且希望能更快地到那儿。

斯坦福的那门课

主持人： 我们能不能聊聊你在斯坦福的课？你是从欧文·格劳斯贝克手里接下这门课的，他被称作搜寻基金之父。先说说他，你从他身上学到了什么，这门课是什么性质，然后我还有很多关于你怎么上课的问题。

韦弗： 我会说欧文是我人生中最有影响力的人之一，同时我也相信，毫不夸张地说，大概有一千个人会说同样的话。我不知道还有谁能做到这一点。

你坐在欧文对面，在那段时间里你就是全世界最重要的人。他记得你们上次谈话的每一个细节。他后来告诉我，他会在见完人之后做笔记，下次见你之前再复习一遍。但这不只是技巧，是他真的在意。

他永远是那个说“你可以的”的声音。他会说：你可以的，我见过这么多学生，我做过这么多事，我告诉你，会没事的。就像是年长版本的你自己回来给你建议，他就是那个人。我职业生涯里无数次落到谷底，去见他，他就在最需要的时刻给我一针强心剂，而且是从一个你会相信他的人嘴里说出来的。他真的了不起。

我和他的交集是，我当过他课上的案例嘉宾，案例讲的就是我在宿舍里买公司以及一切出错的过程。我不会这么说，但我觉得我基本是那个学期的“反面失败案例”：其他都是祈祷成真的冠军故事，而我是一个二十八岁、一次又一次被揍得满地找牙的人。他大概不会这么讲，但现在我自己教这门课了，我觉得那就是我在课程设计里扮演的角色。

还有个好笑的事。我第一次开始讲我自己那个案例时才二十九岁，很年轻，班上不少人我都认识，因为我们差不多同龄。有个学生告诉我，在我那个案例的总结环节，其中一条收获是：“从格雷厄姆身上你可以看到，要当 CEO，其实不需要有魅力，也不需要口齿伶俐。”当时我紧张得直结巴。

我当了十二年案例嘉宾，后来欧文要去开一门新课，有一天他打电话给我说：格雷厄姆，你愿意来教我的课吗？我几乎当场就要说不，因为我已经有一份全职工作了。幸好我说，我想一想。我想了一个星期，然后意识到：我每次站在那间教室里整个人都会发光，而且我这辈子不会再有这个机会了。于是我就去教了。

主持人： 我知道现在它是那里最受欢迎的课之一，甚至就是最受欢迎的。你是怎么把它建起来的？跟问 Alpine 一样的问题：你希望这门课为学生做到什么，你怎么设计它来达成这个目标？

韦弗： 头四年我只是想学会怎么当一个老师、怎么讲课。我有一大堆自我设限的念头，觉得我不是教授，我从没教过书。所以前四年我基本上只是想在这件事上拿个 B+。

课程内容主要围绕怎么当 CEO：招人、辞退人、进行困难的对话。它不讲宏大的战略，它在离地一英尺的高度：你要和一个员工谈降职这件事，那我们就把这场对话真的演一遍。所以它是非常具体的和人打交道的东西，而那才是 CEO 真正重要的部分。这是门好课。

但我这么教了四年之后意识到：学生很爱这门课，可他们并没有去做。他们说，这课真棒，谢谢你。然后他们的梦想是去经营点什么，而他们并没有去经营什么。

所以我说，我得往课里加点别的东西：我想帮学生弄清楚他们真正的梦想是什么，并且花大量时间在这件事上。现在课程很大一部分是给学生腾出空间、向他们提问，让他们做练习、做可视化冥想，去真正弄清楚让他们兴奋的到底是什么。如果接下来十年他们可以做任何事，那会是什么？这需要时间，我们花了很多课时在这上面，他们要写日记，我们有一系列的课和可视化练习。

然后，一旦他们大致想清楚了，紧接着就会冒出各种怀疑、恐惧和自我设限，他们的脑子会把他们劝退。于是我们直接对着这一块打：障碍是什么？怎么跨过去？怎么设计一条路径去做成它？这部分现在大概占整门课的百分之二十五，我觉得也是学生记得最牢的部分。

九次人生

主持人： 你以前跟我讲过几个特别厉害的提问框架，能把人的思维从增量思考撑开到白纸思考。我最喜欢、事后想得最多的一个是：想象你有九次人生，你只会过这一次，那么第二次人生你想做什么？第三次呢？它让一切变得更大、更开阔。还有别的问题是你觉得特别有效、能让人说出心里那个真正在燃烧的东西的吗？

韦弗： 九次人生这个练习妙在，人们一被要求“找到你的热情所在”就会非常紧张，觉得只有一个正确答案，然后就钻进脑子里出不来了。而我说，假设你有九次，他们立刻就能一口气说出来：我会做这个，我会当教授，我会写书，我会做这门生意，我会做非营利。他们马上就能列出来。然后我说：好消息，那我们就去做这些吧。好消息是，你要找的那个东西，肯定就在这九个里面。

接着我们拿这九个来谈：你对哪几个最有能量？在这条路上你会遇到什么人？你会怎么成长？举个很好的例子，我有个学生，他其中一次人生是他读书前做的事，做可转债销售，而第三次人生是经营一家公司。当他开始去想“我会怎么成长、会学到什么”的时候，可转债那条路就没那么有意思了，尽管一开始那条路能挣更多钱。

所以你可以深挖这九次人生，这是一种低风险的方式，把人引向他们真正有热情的东西。而这里的秘密是：这九件事你人生中都可以有，只是不能同时都有。

另一类问题是可视化练习。我们会往后走二十年，认真花时间去做，你去见二十年后的自己，那个自己极其成功，一切都成了。你要花真功夫去想：那是什么样子？然后你回来问：那个未来的自己给现在的你什么建议？而建议永远是“去做那件事”，或者“放松点，会成的”，或者“别为这些事焦虑”。

主持人： “如果你知道自己不会失败你会做什么”、“松开怎么做”、“九次人生”，这些问题都威力惊人。我好奇的是你怎么学会施用它们的。是你必须亲自和学生一对一做，还是它比这更可规模化？

韦弗： 两者都有。很多可以在课堂上做，然后他们分成小组做一对一的部分。学期比较早的时候，我有一整堂课专门讲教练技术，让他们学会当彼此“足够好”的高管教练。这样在整个学期里当他们要互相辅导时，就已经有了基本功。这部分我可以对整个班级来做。

另外我也做大量的一对一。我的一对一几乎都是同一个模板：学生进来，问同一个问题，也就是我被问得最多的问题：我这辈子该做什么？非常好的问题。然后他们会说，我有 A 路和 B 路，我很纠结。我花几分钟问一些问题，十分钟之内就很清楚：他们的心想做 B，但脑子在把他们劝退，而 A 是那个安全的选项。剩下的时间我们就一起拆解，怎么用风险更低的方式去做 B。我在课堂上用的也是同一个框架。

主持人： 当老师这件事，个人层面上怎么改变了你？因为这些学生，你作为一个思考者、作为一个人，有什么不同了？

韦弗： 我尽量让每一堂课、每一个学期都是我当下能拿出的最好的东西。今年是我教书的第十二年，我今年备课花的时间比第一年还多。我几乎是把它当成一个渠道，去分享我最新、最好的框架和思考，涵盖从经营公司到个人成长再到灵性的一切。我想把我能拿出的所有东西都带进去。

所以它是一个倒逼机制，让我把整整一年的反思压缩进十九堂课里，并且拿出我最好的东西。光是这个反思和编码成型的过程，就让我学得更透。

另一件事是，我必须去践行它。我不可能站在讲台上说，你要是在经营一家公司，你的高管团队的关键岗位上不能留 B+ 的人，然后回头照镜子，心想：好家伙，我这儿就有两个 B+。所以我会去处理。我有个原则：我不能在讲台上说我自己没有在做、或者我不相信的事。有时候这面镜子挺好用的，能让我检查自己的生活是不是真的按这个样子在过。

主持人： 你和学生之后的关系是什么样的？很多人来你这儿工作吗？这在哈佛、斯坦福还有其他学校是很常见的故事：有人出于正当的理由去教书，结果它成了他们生意的巨大人才燃料。你身上发生了吗？

韦弗： 它成为人才燃料，不是因为我去招募我的学生。而是因为我见了足够多的学生，知道了他们真正在意什么、对什么有热情，这帮助我在 Alpine 设计出一个岗位，精准地对准学生想要的东西，并且对准他们所处的阶段，因为我把这件事理解得很透。

所以帮助在于我能看出：哇，这么多 MBA 想当 CEO，他们有这套能力但没有那套能力。而这恰好跟我们的策略配得极好，我们手上都是一千两百万到两千万美元营收的公司，你找不到比这更好的练兵场了。

机制上也很顺，因为 Alpine 所有的招聘都在秋季完成，而我的课在冬季，到那时学生要么已经有工作，要么没有，反正不会在 Alpine。所以我的课不是一场面试，这对我非常重要。我划了一条线：我从不面试学生，我甚至从不对学生给出评价反馈。我在教书的时候，我就只是他们的教授。日程安排也正好允许我这样做。

教练与个人成长

主持人： 你整套气质、这些故事和设置，都特别像体育。你也说到个人成长。在体育世界里，勒布朗有二十五个教练、在身体上花掉巨额金钱、做各种事情让自己变强，这一切看起来天经地义而且很酷。可在职业世界里，个人成长和高管教练似乎仍带着某种污名。你觉得为什么？

韦弗： 我二〇〇九年请的第一位教练叫 JP·弗洛姆，我坐在他对面，他向我推销当我的高管教练。我记得我当时想：高管教练是个什么鬼东西？你打算做什么？直到今天我也不知道我为什么签了，我想是因为他这个人很有说服力。

主持人： 你买的是那个销售员。

韦弗： 对，说得好，我买的是那个销售员。

我觉得，那些对这件事有负面评价的人，多半从来没有真正做过。我好像从没见过任何一个真正请了高水平教练、之后还对这个过程有负面评价的人。他们大概只是不知道从这样一段体验里能得到什么。

主持人： 那么你为什么要做，甚至把这么多教练放进你的生意里？还有，你能不能定义一下什么叫个人成长？它到底是什么意思？

韦弗： 我有好几位教练，用途不同，我举两个真实的例子。

我有一位教练叫曼迪·舒梅克。光是为了和她通一次电话，我就必须填一张表：你今年的目标是什么？你上周说你要做什么？你实际做了什么？这周你要做什么？这次通话想得到什么结果？就算我从来不和她通话，每周填这张表本身就是极好的问责机制。当然她本人也是位了不起的教练，她是从托尼·罗宾斯那套体系里出来的。

对她来说，这就像是为你的目标和人生配一个私人教练。还有什么投资比这更值？我不需要私人教练才能去健身房，但我确实需要一个人抓着我问：你的目标是什么？你在坚持吗？你在轨道上吗？我觉得这非常有价值。没有教练，我靠自己做不到。

我还有另一位教练，我们会专门留出四个小时，做那种彻底放开的、很乱的思考。有时候什么也出不来。我们问的是大问题：十年后我们希望 Alpine 是什么样？十年后你希望自己的生活是什么样？你在哪些地方在轨道上，哪些地方偏了？如果你要在六个月内完成你的十年目标，那什么必须成立？有时候会冒出了不起的东西，有时候那东西三天后在淋浴时才冒出来。但我喜欢腾出这样的空间，我本身也享受这件事。

你说话时激活的大脑区域，和你思考或阅读时是不一样的。所以仅仅是多一位教练在场，你就点亮了更多的大脑。

我还有一位教练叫瑞秋·洛基特，帮我处理 Alpine 的组织架构。在每一个阶段，我经营的都是一家比我此前经营过的任何东西都更大的公司。而她在非常大的公司当过首席人才官，所以她能指点我：这个组织架构说不通，你可以从这几个角度重新想。

主持人： 我还想回到那个定义问题。个人成长。它到底是什么意思？我猜是“变得更好”。更好又是什么意思？

韦弗： 我往深里说一点。我认为归根到底，我们每个人的内在、我们的直觉里，已经装着大部分答案。我们有一个罗盘，你可以叫它直觉，叫它灵魂，随便什么，那个东西的力量惊人。它就像是我们自己的大语言模型：它把我们经历过的每一段体验、接收过的每一个输入都存了起来，它知道所有答案。

所以我认为个人成长很大一部分，是去理解你的直觉在告诉你什么，花出空间和时间去真正听懂它在说什么，并且跳出你的脑子，因为脑子常常把事情搅乱。然后，是拿出勇气去照它说的做。

这大概是我个人成长的最高层级，因为如果你能一次又一次做到这件事，你就会成为你自己，会自我实现，成为最好版本的你。在这之下还有一堆事情去支撑它。

主持人： 比如？

韦弗： 对自己的人生非常刻意。弄清楚在你生活的各个方面，什么叫成功的人生，真正花时间去想、去设计它，然后建立一种日常的实践，几乎每天都往那个方向推进。

主持人： 你刚才那个定义的第二部分，勇气，像是个关键词。在实践中它对你意味着什么？有没有哪一次，是你的直觉告诉了你什么，而去做它需要勇气？

韦弗： 我讲一个很早的，也是你刚问我时第一个跳出来的。

我在俄亥俄的托莱多，当时要当“受欢迎的酷孩子”，就意味着完全不在乎学业。他们中很多人喝酒、嗑药，有些人真的不是好孩子，很多情况下就是霸凌者，是那帮运动员小团体。我清楚地感觉到那不对。对我来说，把自己从那群人里摘出来需要很大的勇气，因为我本来是可以进那个受欢迎的圈子的，但我选了另一条路。在十二三岁，这对我需要巨大的勇气，而且很快就让我变得孤立。

但很短时间之后我就明白那是对的决定，而这给��我极大的信心，从那以后一直去听那个直觉。我到现在仍然在努力接通它。我想我在很小的年纪就体会到了，听那个声音是多么有力量。

提对问题

主持人： 如果我们每个人都自带这个了不起的直觉模型，勇气也可以随时间习得，那关键的另一步似乎是向直觉提对问题。你在这方面学到了什么？以及，你今天在问自己什么问题？

韦弗： 你的脑子是个非常强大的工具，它会把你从很多事情上劝退。

首先，要进入直觉，往往要靠冥想、呼吸练习，让自己真正安静下来，跳出头脑。这些东西人类已经谈了几千几万年。所以这是一部分：让自己进入那种状态，让头脑安静，或者尽可能把自己和头脑分开，这基本上是冥想的核心原理。

如果直接跳到问题，问题本身也是一种方法。有几个我们已经谈过：如果我不害怕，我会做什么？我在怕什么？恐惧现在在我的生活里扮演什么角色？

卡尔·荣格有句很棒的话：你的恐惧在哪里，你的任务就在哪里。所以通常你要去看哪里有东西在拖住你、让你害怕，然后走进去、走向它，你的功课就在那儿，而不是掉头逃开。

还有一个好问题是借用未来的自己。我要做一个决定，向左还是向右，而此刻我在战争迷雾里，很吓人，两边看起来都很难走。这时跳出来问：如果比你现在老十岁的你，此刻要给你建议，他希望你怎么做？你就从眼前的迷雾里出来了，而很多时候答案会变得极其清楚。

这只是一些问题和工具，也许能帮到人。

最糟的一笔交易

主持人： 说到恐惧，我意识到我们聊了一笔很棒的交易，还没聊糟糕的。早期最糟的一笔是什么？

韦弗： 不顺的交易我们有很多，但最糟的大概是我们持有的那家老虎机公司。它在经济上不是最糟的一笔，但它太消耗人了。

我们投了这家老虎机公司，他们做的是进入老虎机的软件，机器在别处组装，然后放进赌场。放置模式是分成：我们把机器“免费”给他们，然后拿走赢额的百分之二十。所以它有经常性收入的成分，纸面上是门好生意。

我们卖给美洲原住民部落，那时候这一块正在爆发，大概是二〇〇〇年代初，部落在快速扩张他们的博彩业务。这些基本面就是我们做这笔交易的原因。

但这个行业里有某种东西，我这么说可能会冒犯很多人，总之那里有一股暗流，有些人是不按规矩来的。

有几件事很难办。第一，我们在里面投的钱实在太多了。我们在这笔交易上做了跟投，当时我们是一期六千八百万美元的基金，而这家公司里放了一亿七千万美元，包括跟投。它变得“大到不能倒”，我们必须让它成。我出任了 CEO，我的一位合伙人基本上就是 CFO。这门生意有技术、有客户集中度、有资本开支，还有产品过时的问题，非常难经营。

再加上那种“你在和一些不守规矩甚至不守法的人竞争”的成分，那股暗流，很多时候就是让人感觉不对。

我还记得有一次，有人问起这门生意，我说，这不过是娱乐，而且玩老虎机的人收入中位数其实更高，他们负担得起，我有一整套说辞。然后有一次我走进我们的一家本地赌场，看见一个大概五岁的小女孩坐在外面涂色本上涂色，她妈妈在里面把工资赌光。那一刻我就想：我不想做这门生意。

所以除了它耗掉我们大量时间之外，它大概就是我们做过最糟的一笔交易，让我们倒退了不少。

主持人： 你们后来是怎么脱身的？结局是什么？

韦弗： 我们靠一个消息把这笔交易救了回来：我们读到伊利诺伊州要开放，允许在酒吧里放老虎机，而伊利诺伊是全美人口第五或第六多的州。我们当时想，天哪，这事要成了。本来说一年内就会通过，后来变成两年、三年。但在这段时间里，我们跑遍伊利诺伊，和所有酒吧签了协议。这些酒吧当时没有任何收入进来，根本不赚钱，所以我们付给他们一笔钱，换取未来在他们店里放老虎机的权利。我们比别人提前了三年。

所以当法律终于通过、机器可以上线的时候，我们已经是那个市场里最大或第二大的供应商，然后我们就靠这个把公司卖掉了。

主持人： 那一亿七千万的股本，最后赚到回报了吗？

韦弗： 最初那笔股本大概是三倍，后期投进去的那部分大概是一倍。总之银行全部拿回了本金，我们每一位投资人都拿回了钱，加上我们还有优先股，也都兑付了。所以我们算是逃出来了。但我永远不想再把整个公司押在一家企业上。

主持人： 除了集中度这一课，另一个关键教训是不是：不要投你自己不喜欢它的产品或服务的生意？

韦弗： 我想是的。至少对我们来说，我希望我们是在产生正面影响，这话听起来有点肉麻，但我希望因为我们在建这家公司，世界变好了一点。老实说，我不觉得那门生意里这句话是成立的。

今天最怕的事

主持人： 你今天最怕什么？

韦弗： 我前几天跟你说过，我两个儿子去上大学了，那像是一个篇章的结束，也是我第一次真切地觉得需要面对自己的必死性。

我想这就是我最怕的事：我还有多少时间？我能不能做完这辈子想做的所有事？这是我知道的唯一一次人生。我现在是在做那些事吗？还是说，等我回头看的时候，会有某种遗憾？这大概就是我最害怕的。

主持人： 你为此做了什么？

韦弗： 我尽量在我此刻所处的任何情境里做到百分之百在场、百分之百投入，用一千个百分点的能量扑在当下的每一件事上。而且，讽刺的是，不去过度琢磨它。这是让我在面对必死性时感觉最好的做法。

主持人： 如果把“日复一日做到这件事”想成有支柱支撑，作为一个能量有限的生物体，你的支柱是什么？吃什么、做什么，任何东西。

韦弗： 一个支柱是，你已经花时间去刻意生活、花时间接通了自己的直觉，所以你知道你正在做的事就是那件事，你完全不需要对冲。你不会把时间花在“我是不是在对的工作里”“我是不是在对的关系里”“我是不是住在对的地方”上，因为这些问题你已经回答过了。你可以放松地待在这些事情里。我在这方面做的功课，让我能在这些事上松弛下来。

我认为身体那部分极其重要。跟“今天过得好不好”相关性最高的东西，就是我身体感觉如何，而这从睡好觉开始。为了睡好觉，还要往回倒推一大堆事。我不喝酒，不喝含咖啡因的东西，不吃安眠药，我有一套睡前流程，我尽量不在清早安排会让我紧张的事。我觉得这一点被严重低估了：你身体的感觉，影响真的非常大。

主持人： 回到蒂尔和施瓦辛格那个类比，我接触过的“施瓦辛格型”的人，一天的结构对他们的重要性通常远高于“蒂尔型”。能不能给我们讲讲一天的样子？就说一个普通的工作日，比如星期二，细一点。

韦弗： 我不用闹钟醒，希望能睡够八小时，所以可能九点半或十点上床，五点半或六点起。

早上会比较从容，至少包括十五分钟冥想，然后是锻炼。我会尽量练得很狠。我会让自己慢慢进入状态、充分热身，但不管练什么，在那段锻炼里总有一段我是全力以赴的，因为这对我有某种我很享受的作用。

如果安排得好，我的工作日会晚一点开始，九点或十点，这样早上能有一点时间整理自己、把事情理顺。

然后我有一个从十二岁保持到现在的习惯：我会写下今年最重要的三件事，以及今天要做的、推动这三件事的三件事。

主持人： 每天都写？周末也写？

韦弗： 每天写，周末大概不写，工作日写。都记在同一个笔记里。写完之后我会拿它和我的日程表对照，看看日历上都有什么，希望我对那些事都准备好了。然后，一整天尽量保持在场。

做 CEO，还是做交易

主持人： 说到一天的构成，我想到另一组原型。经营投资机构的人里，有一类是投资导向的，另一类更像“一位恰好在做投资的公司 CEO”，而不是做交易的人。比如施瓦茨曼或者 KKR 的那几位创始人，他们从第一天起基本就是 CEO，当然也参与，但重点是造机器，而不是执行单笔交易。你两样都做过，今天你的会议表分解下来是什么样？是“我们要做一笔巨额股权投资，来聊聊这家公司”，还是聊 Alpine 本身？

韦弗： 在创办 Alpine 之前，我在四家私募股权公司工作过。这四家的老板，每一位都把自己的工作看成做交易的人，看成去完成交易。很多时候他们几乎在和我竞争：我的项目更好，我要把你的分析师抢过来，诸如此类。而他们几乎没有花任何时间去想：我怎么让这里成为最优秀的人愿意留下来的地方？

我记得在我工作的最后一家，如果他们把百分之二十五的时间花在这件事上，他们的回报大概会是全行业最好的。我当时就把这个念头收进了脑子里，心想：这太可惜了。

所以回答你的问题：我认为这才是我工作中最重要的部分，让 Alpine 成为最优秀的人愿意来、愿意把职业生涯和人生放在这里的地方。这是我工作里最重要的一块。同样地，我们的被投公司其实是我们的延伸，因为我们是把自己的团队放进去的，所以我也要问：那些地方能不能吸引到最顶尖的人？

我在这上面花了很多时间：我们的交易团队怎么组织？职业发展是什么样的？我们怎么招人？还有和团队里那些世界级的人坐下来聊：最近怎么样？什么运转得好？什么不好？这占了我一天里很大一块。

具体到比例，我经历过不同阶段。Alpine 头十年我只做交易，后来也有一段时间我完全不碰交易、不进董事会。对我来说，比较对的平衡大概是百分之二十五的时间待在战场里，因为我觉得留一只手在实战中是好的，这样我知道建一家这样的公司是什么感觉、他们面对的是什么问题，我不想完全脱离。剩下百分之七十五的时间，我花在 Alpine 本身上。

这个行业往哪儿去

主持人： 你觉得私募股权会走向哪里？现在是个很有意思的时点，耶鲁和其他一些机构刚刚卖掉了大量二级权益，出清了一大批私募股权和创投敞口。这已经是一个庞大、成熟、专业化的产业，有巨型上市公司在做这件事。你创办 Alpine 的时候，它还处在很早的局数。今天它给你什么感觉？它可能往哪儿去？

韦弗： 回到我入行的时候，我是一九九四年开始的，但就算从一九九〇年算起，当时十年期美国国债收益率大约是百分之八。接下来从一九九〇到二〇二〇的三十年，利率稳步下行，中间有过几次跳升，但基本上是从八一路走到零，而且是相当平稳的过程。

这带来两个巨大的影响。

第一，养老基金几乎都是按百分之八或九来做精算的，我不知道他们为什么选这个数字，但他们都这么选了。突然之间你的无风险利率变成了零，你就必须去找另类资产。所以在同一个三十年里，配置比例一路稳步上升，这是最大的一股顺风。这期间，加州公务员退休基金大概从百分之零的配置涨到了百分之二十，那是巨额的钱。再把基金会、捐赠基金和所有人都乘进去，你就得到一股极其强劲的顺风。

第二个影响更显而易见：债非常便宜。而借贷是私募股权模型的重要一环。所以在整个这段时间里，你还有估值倍数扩张。不管谁怎么说，倍数扩张是真实存在的：一九九四年我们买同样的公司出五倍，现在出十三倍，而且还很兴奋地去买。所以那段时间有这样一股趋势在，总体上回报自然不错。

快进到今天，有五千五百家私募股权基金，市场非常有效，利率在往另一个方向走。这是第一个变量。

第二个变量是，现在个人投资者开始能够通过财富管理渠道进入私募股权，这在过去是不存在的。当然这件事还非常早期，金额也很小。

我认为这一切加起来的结果是：那些交出中位数回报、却觉得自己天赋神权般有资格募下一期、而且一期比一期大的机构，在未来十来年大概不会太好过。你必须相当有差异化，否则就得是那种超级庞大、能够从个人投资者那里收钱的机构，那是新进来的顺风，他们会继续聚拢大量资产。

但总体上我觉得难。我入行三十一年，它每一年都比前一年更难，而且考虑到利率这类潜在逆风，我认为还会更难。

看见人身上最好的东西

主持人： 贯穿这一切的一个主题是，无论是你的课、Alpine 还是人才项目，都要求你看见人身上最好的一面。做好这件事的关键是什么？

韦弗： 我最喜欢的事情之一，回到我前面说的欧文·格劳斯贝克。人生中某些时刻我走进他的办公室求教，他会告诉我：我见过很多学生，见过很多人，你可以的。从他嘴里说出来，我就会相信，而且这句话是有分量的。

很大一部分在于，我们现在可以对这些进来的 MBA 扮演同样的角色：看，我知道你的履历，我们做过很多次了，你会做得非常好，你已经准备好了，我们会帮你去做成。

这会变成某种程度上的自我实现。学生相信了，他们开始按照“这是真的”去行动，然后它就真的成真了。所以看见人身上最好的东西，是我最喜欢 Alpine 的地方之一。

我们在 Alpine 的宗旨表述是“释放英雄”。我们相信，来到 Alpine 和我们公司里的人，真的是英雄，只是他们还没有得到那个竞技场，还没能完整地成为他们能成为的那个英雄。

主持人： 作为行业里的一个重量级参与者，这个行业有没有哪些部分是真的让你不舒服的？私募股权的投资方式、格局、生态里，有没有你觉得是坏掉的地方？

韦弗： 有很多。

这门生意里钱太多了，多到很难不被它分心。如果你认真去想我前面说的目标函数有多重要，然后你去看各家机构实际做什么，不是看他们说什么，你会发现他们的目标函数就是：去募下一期基金，去募一期更大的基金。

这说得通，这是他们赖以生存的方式。但我觉得它会导向错误的行为。具体来说，就是你把花剪掉，去浇你的草：你把最漂亮的已实现回报拿出来展示，而让那些不怎么样的东西继续复利。

它也会把一批人吸引进这个行业，这些人也许是为了赚钱而来，而不是为了建东西，而他们的行事方式有时并不好看。

二十一年

主持人： 有没有什么我们没聊到，但你觉得是你的故事、Alpine 的故事、或者这种投资风格里不可或缺的一部分？

韦弗： 我想最大的一件事是：它花了很长很长的时间。

Alpine 的头十四年，再加上此前我做了七年私募股权，也就是入行二十一年的时候，我们管理的资金大概是四亿美元，团队已经很大了，而我们基本没有给自己发像样的薪水。入行第二十一年，我的薪水是十万美元，这是事实。而且我们那时还没有拿到过一次附带权益的分配，因为我们用的是欧式瀑布结构，得等到最后一家公司退出，而那家恰好是我们最好的一家。这件事就是花了很久。

我认为 Alpine 之所以是个成功故事，很大一部分原因就是我们在很长的时间里坚持了下来，并且在这段时间里持续成长、持续学习。

这是我的学生、也是很多人容易忽略的一点。他们大概会在你这类节目里听到一些听起来非常成功的人，他们确实成功，但听众未必真正理解，那不是自然而然发生的，它需要很长时间。我觉得，在一个人开始创业之前，让他知道这会花很久、让他为这趟旅程做好准备，是很重要的。所以要挑一件你真正兴奋、愿意长期待在里面的事情，因为如果你是为了赚钱然后退出，你大概率会失望。

主持人： 这跟你给学生的那些关于一生的问题配得太好了。你二十一年只拿十万美元，显然你是爱其中某些东西的，不然你早就不干了。

韦弗： 完全正确。不要说得太玄，但真正的旅程、你人生真正的那部分，就是这段路：建造的过程，不知道结局会怎样的过程，你遇到的那些困难。等你回头看，全部好玩的东西都在那里。

所以你甚至不会希望第一年就一帆风顺，因为那样你反而会消沉。你会希望它花一段时间，希望自己在这个过程里学到东西，因为这一路上真正发生的事是：你在成长，你在弄明白自己是谁，你在建立自己的信心和自己的定力。我觉得，那个不太有人说破的秘密是，这才是真正的重点，这才是我们来这一趟的原因。

主持人： 我今早正好在翻我以前记的阿兰·瓦茨的哲学笔记，看到一句特别好的话：跳舞的意义，不在于抵达舞池里某个特定的位置。

韦弗： 我太喜欢那段了。他讲跳舞讲得极妙。他在那段里就说：你不会去奖励跳得最快的那个人。

最后一问

主持人： 做这个节目，我最后总问同一个传统问题：别人为你做过的最善意的一件事是什么？

韦弗： 第一个跳进我脑子里的是去年的事。我太太出差，家里只有我、我的二儿子布莱克和女儿莉莉，就我们三个。那阵子风暴很厉害，到处停电。我一早起来开车去斯坦福，路上布莱克打电话给我，我心想：糟了，出什么事了？

他说，爸，学校停课了，因为没电。我说，好，没问题，你出门之前记得把妹妹送到某个地方，她不会开车，你确保她没事就行。

他说：不用，爸，我和莉莉想开车下来看你上课。

我当时就想：哇，这两个十几岁的孩子，放假那天他们想做什么都可以，却要开一个半小时的车，来斯坦福陪我。我说不清为什么，但这件事让我非常非常触动，对我意义重大。

主持人： 太好了，这是个绝妙的收尾。你用一些简单的想法，只是把它们非常非常认真地对待了很长的时间，就建起了这样的东西，我觉得这一课特别有力量。谢谢你把整个故事讲给我们听。

韦弗： 谢谢你做这件事。我很爱你的播客，听过非常多期，学到了很多，能来这里我真的很荣幸。

主持人： 荣幸是我的。