Sam Altman - How to Succeed with a Startup

编者按：2018年8月，Y Combinator 总裁 Sam Altman 在斯坦福大学的创业课堂上做了这场演讲，题为「创业公司如何成功」。Altman 此前是 Loopt 的联合创始人，自 2014 年起执掌 YC，经手过数百家早期公司的筛选与辅导。他用二十分钟把 YC 反复向创始人灌输的核心判断压缩成一份清单：产品、市场、创始人、团队、势能，以及创业公司凭什么赢过大公司。本文依据现场录音编译整理。

好到让人自发推荐的产品

今天我要讲的是创业公司如何成功。这个题目显然不是二十分钟能讲完的，我尽力而为。

最重要的一条，也是我们教给创业公司的第一课是：你能取得多大的成功，大致取决于你能把产品做到多好，好到用户会自发地把它推荐给朋友。创业者总是来问我们成功的秘诀，他们总希望答案是别的什么东西，因为这一条实在太难做到了。但答案就是这一条。如果你能做出一个好到让人主动推荐给朋友的产品，那么一家真正成功的创业公司所需要做的事情，你已经完成了八成。

想想你知道的那些最成功的公司，谷歌、Facebook，随便哪一家，你多半是因为某个朋友对你说「你一定得试试这个，太好用了」才知道它们的。这就是标准：一个人们喜欢到忍不住要告诉朋友的东西。

这样的产品有一个重要标志：容易解释，容易理解。如果你没法用几句话说清楚自己在做什么，如果听完之后连一部分人都不会说「哦，这挺有意思」，那通常就是出了问题。它往往说明你的思路不清晰，或者你要满足的需求不够大。

看市场的增长率，而非今日的规模

创业公司还需要找的另一样东西，是一个已经开始或者即将进入指数级增长的市场。我认为这与投资人评估创业公司时最常犯的一个错误直接相关。投资人总是问：你的增长率是多少？我们看重增长率。只要增长够快，投资人可以原谅今天营收不大。可是不知道为什么，人们不会用同样的方式看待市场。

但你去看那些最重要的创业公司，它们几乎都是在一个很小但增长极快的市场里起步的。十一年前，iPhone 应用的市场规模是零美元，一点也不大。如果你只盯着今天的市场总量（TAM），你会犯下大错。你真正要做的，是找到一个每年都在增长的市场，然后搭上这部上行的电梯。

真趋势与假趋势：iPhone 与 VR

要做到这一点，有一件事非常关键：学会分辨真趋势和假趋势。真趋势是真的会发生的事，假趋势则不会发生，或者至少现在还不会。在你为一个新平台下重注之前，你要先确认它是真的。这里有一个简单的判断方法，我现在就分享给大家。

真趋势是这样的：一个新的技术平台出现了，早期用户用得上瘾，而且到处跟朋友说自己有多喜欢它。假趋势则是人们也许会买这个产品，但并不使用，或者用得不够多。

真趋势的例子，我刚才已经提过 iPhone，这里再说一遍。iPhone 刚上市的时候，很多人不以为然，因为它当年只卖出一两百万台，他们说这根本无关紧要。可是对于那些拥有 iPhone 的人来说，他们每天要用上好几个小时，它成了生活的中心。他们爱它，逢人便说「你一定得买一台」。我认为当时对于留心观察的人来说，事情已经很明显了：某种根本性的转变发生了，一个新的计算平台诞生了，它会孕育出巨大的生意，那正是押注移动应用的好时机。

假趋势的例子，至少在 2018 年 8 月的今天，我会说是 VR。我确实相信 VR 总有一天会成气候，但今天，我认识的拥有 VR 头显的人，大多数从来不用，或者极少使用。所以尽管很多人在谈论它，甚至很多人买了它，但早期用户身上并没有那种人均高强度使用的现象。而在你下重注之前，我认为这正是你应该看到的东西。

布道者创始人与有野心的愿景

创业公司还需要至少一位布道者式的创始人，通常就是 CEO。公司里必须有一个人来招人、卖产品、跟媒体打交道、去融资。这需要一个能把自己的热情传染给全世界的人，一个能让所有人为公司要做的事情激动起来的人，一个成为公司首席布道者的人。没有这样的人，很难取得巨大的成功。事实上，没有这种能力，连团队都很难组建起来。

有一样东西对此很有帮助，就是一个有野心的愿景。你永远不要言过其实，那会让人反感。但你要允许自己的野心随着时间自然生长，只要这个过程是有机的，人们就会响应。有野心的愿景令人兴奋，做起来有意思。

事实上我认为，在 2018 年，至少在硅谷，开一家难的创业公司比开一家容易的创业公司还要容易。这听起来自相矛盾，但有野心的项目本身就有吸引力。在当前的环境下，融资也许相对容易，可其他所有事都非常难。创业公司太多了，开一家公司太容易了，每一家听上去都前途无量，于是把足够多的人才聚到同一个组织里就成了一件极难的事。

如果你在做的东西只是「也许能小有所成」，那么前两个人还比较好找，你可以给他们很多股权。但再往后就很难了。第二十号员工为什么要加入你？这件事为什么对世界重要？为什么一个人要来你的公司，而不是去做其他任何一件他可以做的事？选一件「一旦成功就意义重大」的事情，是回答这些问题的好办法。所以我认为，创办公司的时候一定要想清楚：这件事将如何演变成一个很多人愿意来帮忙、很多人愿意与之关联的愿景。因为在当前的环境下，获取人才和获取关注都非常难，而人们感兴趣的是那些重要的创业公司。

我们在最好的创始人身上一再观察到的另一个特点，是他们对未来有一种自信而明确的看法。他们可能会错，所以我们说，既要自信又要灵活。但这种自信和明确，这种「我认为事情会这样发展」或者「事情就会这样发展」的态度，这种对自己的判断相当笃定、有勇气坚持信念、当一个清晰的领导者、面对大量质疑仍然说「我们就要这么干，理由是这个」的姿态，似乎与成功高度相关。

这又回到了有野心的愿景。整个创业生态系统的设计，最适合支持的就是那种成功概率低、但一旦成功就体量巨大的公司。我认为，去做一件「如果成了就很大」的事，能吸引到最优秀的人。

团队：乐观、点子与行动偏好

关于团队我不会讲太多。有很多显而易见的话已经被很多人说过很多遍了：你需要聪明、肯拼命、沟通顺畅的人。这些都对。但我想说几件我们观察到、却不常听人提起的事。

Vinod Khosla 说过，你组建的团队就是你打造的公司。我认为这句话千真万确。到今天为止，我见过的在招聘上花了足够时间的创始人仍然屈指可数，扎克伯格是出了名的一个。但我认为，除了选对市场和做好产品之外，组建一支出色的团队是你能做的最重要的事。所有成功的创始人都要经历一次转型，从做产品转向建公司，而建公司归根到底就是建团队。

你需要乐观的人。全世界都会告诉你，你的创业公司为什么会失败。如果团队内心没有那团信念之火，如果没有人站出来说「我们就是要做成这件事，管那些唱衰的人说什么，我们会想出办法，这个问题一定有解」，如果团队没有这种乐观精神，那么在世界不停地朝你脸上挥拳的时候，你很难撑下去。

你至少需要几个点子生成器。在我合作过、后来真正成功了的公司里，总有那么几个人特别擅长源源不断地出主意。这样的人不能太多，因为一家公司根本消化不了那么多想法。但公司里有几个不停往外抛新点子的人，哪怕其中大部分都是坏主意，事实证明这对团队极其重要。

「我们会想出办法的」，这是我最喜欢从早期团队成员嘴里听到的一句话。创业路上会出很多岔子，创业公司能赢的局面往往极度动态。所以哪怕我在纸面上并不够格，哪怕我以前没解决过这个问题，哪怕这个问题看上去会要了公司的命（很多问题给人的感觉都是这样），团队里那种「我们有需要的人，我们会想出办法，我们会把这事搞定」的精神，至关重要。

我喜欢从早期成员那里听到的另一句话是「交给我」。在大公司里，你常听到人说「那不归我管，别人会去做」，或者「这太糟了，这会伤到我们」。而你要的是那种直接站出来说「我来做，交给我，别担心」的人。

你要的是有行动偏好的人。创业公司，尤其是早期，往往靠速度取胜。你永远拿不到自己想要的那么多数据，永远没有自己想要的那么多时间来斟酌。你需要的人，是那种愿意在数据远远不够、把握远远不足的情况下就出手的人；而且一旦出手却不奏效，他们能极快地调整，再试别的办法。

无经验的祝福

我们也常说「无经验的祝福」。我们见过很多创业公司做成了不可思议的事情，就因为没人告诉他们这很难，没人告诉他们做不到。沃兹尼亚克有句很棒的话，说他做过的所有最好的事，都来自于完全没有经验，也没有钱。这当然不是永远成立，但创业公司身上确实有一种魔力，尤其是在早期，在他们学会「有些事本来是不该做到的」之前。所以我再说一遍，团队里全是有经验的人是行不通的，你完全可以比通常情况下更大胆地押注那些没有经验、但潜力极高的人。

关于团队的话题就到这里。

永远不要失去势能

作为创始人，你最重要的工作之一，就是永远不要失去势能（momentum）。这一点有些令人沮丧，因为它意味着头几年你永远不能把脚从油门上挪开，永远不能真正歇一歇。我们尽量对此保持坦诚：创业公司根本不是追求工作与生活平衡的好选择，尤其是在早期。

创业公司靠自身的势能活着。有势能的时候，人们会不断交出超出自己想象的成果；一旦失去势能，就很难再找回来。所以要持续确保公司有一个节奏，确保公司在相对短、相对可预期的周期里持续拿下胜利。这非常重要，而确保公司不松手，是创始人的责任。

三个坏信号：护城河、盈利、增长

我们认为创业公司还需要一样东西：随着时间推移不断积累的竞争优势。这一条听起来太理所当然了，我犹豫过要不要放进来，毕竟已经被讨论得很充分。可是我们看到，越来越多申请 YC 的公司，当我们问他们「这里长期的垄断效应是什么？长期的竞争优势是什么？这门生意的网络效应在哪里？」的时候，他们看我们的眼神就像是头一回听到这个问题。我知道的所有真正伟大的公司，都能回答这个问题。事实上，公司越好，就越会装作自己没有答案。但这是你必须有所规划的事。

另一件必须有所规划的事，是至少有一个理智的商业模式。一开始不必全都想清楚，但当我们问创始人「你们到底打算怎么赚钱」，他们看我们的眼神像是第一次被人问到这个问题，而这种情况最近出现的频率比你想象的要高得多，那就是坏信号。

同样，这一条太常见了，我也犹豫过要不要放进来。当我们问一家创业公司打算怎么增长、怎么获取用户，他们看我们的眼神又像是头一回听到这个问题，坏信号。至少要有一个理智的想法可以先拿去试。

YC 的合伙人 Paul Buchheit 曾经花了很多时间研究我们最好的创始人身上有哪些特质，并试图把它们提炼出来。他得出了四个词：节俭、专注、痴迷、热爱。我认为这个总结非常好，不知道还能再加什么。我想，这些词应该能用来形容你正在做的事，也能用来形容作为创始人的你。

创业公司在哪三种情况下赢过大公司

最后，我想谈谈创业公司为什么能长成大公司。原因有很多，我只讲几个常见的。我认为这几条规律很有价值，你在评估创业想法的时候，值得想一想自己是否符合其中之一。因为大多数时候，创业公司要打败大公司是非常难的，而下面这几个领域，是我们反复看到创业公司取胜的地方。

第一个区别是这样的。如果你是大公司的产品经理，想做一件听上去像坏主意、实际上是好主意的事，你必须让从你老板一路往上、有时直到 CEO 的每一个人都点头。一个「不」就能把你毙掉。而如果你是一家创业公司，你可以去 YC 的演示日（Demo Day），成千上万的投资人里只要有一个说「行」，你就有机会去试一把。这是截然不同的心态。正因为这种「一个不」对「一个是」的现象，对于那些听上去糟糕、实际上很好的想法，创业公司能赢。事实上，在这一类想法上，创业公司通常都能打败大公司。所以，去找那些听上去不靠谱、实则很好的想法，在这些想法上，你拿到一个「是」的可能性，远大于大公司里的某个人拿到所有人的「是」。

第二个创业公司通常胜过大公司的领域，是变化极快的市场。创业公司的巨大优势在于敏捷和速度。市场变化得越快，你能做的决策就越多，你能对产品和策略做的调整就越多。你希望让「与你竞争所必须做出的决策数量」最大化，因为大公司平均而言会做得比你差，而且肯定比你慢得多。市场演化的速度，给了你更多机会去复利式地累积你对大公司的优势。

第三，创业公司通常在大的平台转换上取胜。很多人观察到，创业公司往往成簇出现，而这些簇通常出现在一次重大的平台转换之后。还是以 iPhone 为例：移动应用兴起之后，大批新公司诞生，其中不少如今已经价值不菲。原因之一在于，大多数大公司至少是按年度节奏运转的，遇到巨大的平台转换时，它们不擅长做出足够大的战略转向，战列舰掉头太慢了。而创业公司可以说：「今天早上醒来，世界已经和六个月前根本不同了，我们要全力押注这个新方向。」这就是创业公司通常取胜的方式，或者说，通常取胜的领域。

当然还有很多别的情况，但我认为想清楚这三条，方向上是对的。

今天就讲到这里。Jeff，谢谢你邀请我，也谢谢这门课。